این میزگرد با حضور دکتر جزایری، دکتر یاسر احسان، دکتر عباس خدادادی در خصوص «بررسی نظام‌های مدیریتی شرکت شل» برگزار شده است:

*به میزگرد ما خوش آمدید. ما اینجا قصد داریم نظا‌م‌های مدیریتی شرکت‌های مطرح را بررسی کنیم، و به یک سری راهکارهای قابل تجویز به صنایع کشورمان برسیم. موضوع این جلسه مربوط به شرکت نفت شل است.

دکتر جزایری: چرا داخلی‌ها را در نظر نداشته باشیم؟ آن‌ها به اندازه کافی نامی هستند، حتی شرکت‌هایی مثل خلیج فارس جزو لیست فورچون ۵۰۰ هستند. کشور خودمون هم به عنوان دومین رتبه را در صنعت نفت و گاز دنیا دارد. طبیعی است که صنایع ما از متانول گرفته تا محصولات کرن و پی‌وی‌سی یکی از بزرگ‌ترین‌ها هستند. صنعت ما هم سابقه‌ای بیشتر از یک قرن دارد. البته فکر می‌کنم شرکت شل از از سال هزار و هشتصد و سی فعال بوده تا الان، ولی اگر از داخل هم بتوانیم چنین کاری انجام بدهیم خیلی ارزشمندتر هست.

*بله، حتماً. صنایع نفت ما علاوه بر اینکه گسترده است از حفاری گرفته تا خطوط گازرسانی در سراسر کشور، شرکت‌های زیادی را هم دارد مثلاً در ماهشهر نزدیک به ۲۰ مجمتع پتروشیمی داریم و عسلویه هم همین تعداد مجتمع داریم. اما، داستان از این‌جا آغاز شد که در دلوارنامه یک بخش برای برند داریم و در اونجا تحلیل‌هایی درباره شرکتها ارائه دادیم. مثلاً یک شماره به شلمبرگر اختصاص داشت و در اونجا با افرادی که با این شرکت کار کرده بودند مصاحبه‌هایی شد. آنها بر اساس دیگاه و ارتباطی که با شرکتها داشتند می‌گفتند که سیستم آن‌ها به چه شکل است. این بررسی‌ها برای هالیبرتون، پتروناس، بیکر هیوز، توتال، و انی انجام شده و صنعت نفت ما با این شرکت‌ها کار کرده و با آنها آشنا هستند. در وهله اول سیاست ما در دلوارنامه این است که این شرکت‌ها را بررسی کنیم و تجارب مدیریتی آنها را ارائه دهیم. حالا در این شماره با حضور شما این تحلیل‌ها را به صورت میزگردی انجام می‌دهیم.

دکتر جزایری: ناگفته نماند که شروع نفت با بریتانیایی‌ها بود. ما آن زمان در وزارت صنایع، با نفتی‌ها ارتباط زیادی داشتیم شاید نزدیک به ۳ دهه بود. سیستم‌هایی که آن‌جا حاکم بود الان هم هست. در حوزه‌های مختلف برگرفته از بریتانیا، نشریات و استانداردهایشان؛ هر چیزی که چاپ می‌شد یک نسخه می‌آمد. خاطرم هست دهه ۷۰ که در فولاد خوزستان بودیم یک نشستی با بچه‌های مناطق نفت‌خیز داشتیم. یک نظام جامع پرسنلی بود که تمام مشاغل را تعریف کرده و تازه تازه بود، حجم بالایی داشت و گفتند که همین الان چاپ شده است. خیلی جالب بود که به این سرعت بچه‌های نفت این کتاب را در خوزستان داشتند. به قول خودشان می‌گفتند که تازه از تنور بیرون آمده و داغ داغ است. با خودم فکر کردم که چقدر جالب است که اینقدر مراودات و مبادلات‌ سریع‌الانتقال است. البته منظورم آن زمان است نه الان، همان دهه ۷۰ هم شرایط خیلی فرق می‌کرد و بهتر بود. تا جایی که حتی مجموعه نفت در لندن و جاهای مختلف دفتر داشتند. این‌ها بود که باعث می‌شد اطلاعات خوب یا تجارب مدیریت و سایر شرکت‌ها وارد کشور شود و ما بتوانیم استفاده کنیم. به عنوان نمونه ما با بعضی از ژاپنی‌ها قرارداد داشتیم و مطالب زیادی یاد گرفتیم، شیوه‌نامه‌هایی به ما دادند و بحث‌های تیم‌سازی و حلقه‌های کیفیت را از آن‌ها یاد گرفتیم و در مجموعه‌های خود پیاده‌سازی کردیم. این یک تجربه‌ای بود که از آن طرف وارد شد و ما توانستیم آن را بومی‌سازی کرده و توسعه بدهیم. قطعاً تجارب سایر شرکت‌هایی که چندملیتی هستند و در سطح بین‌المللی کار می‌کنند کمک می‌کند. حالا من خیلی وقت‌ها فورچون ۵۰۰ را مرتباً بررسی می‌کنم. شِل نگاهش نگاه انسانی به پرسنلش است، واقعاً این‌ها را دارایی و سرمایه می‌بیند. در کشور می‌بینیم که هنوز رویکردها نسبت به آدم‌ها هزینه‌ای است نه سرمایه‌ای. یک منشور اخلاقی برای آدم‌ها درست کرده و برای حفظ و نگهداشت استعدادهایش زحمت می‌کشد و برنامه دارد و ما کمتر به این موضوع پرداخته‌ایم. خیلی راحت نیروهای مستعد را این طرف و آن طرف می‌فرستیم، می‌دانید که آمار خروج استعدادها از کشور کم نیستند.

+ + دکتر احسان: در شِل یک چیز جالب برای من وجود دارد و آن ائتلاف استراتژیک‌اش با بریتیش پترولیوم بود. این یک موضوع قابل توجه است که آنها بر حوزه منافع مشترک متمرکز کرده‌اند، این‌ها رقبای جان‌سخت همدیگر هستند. هر جایی میدان نفت و گازی باشد این‌ها با هم سرشاخ می‌شوند. اول از هم به شِل‌ بی‌پی پرداخته‌اند و با هم دعوا دارند. یعنی در رقابت مثل پپسی و کوکا هستند. نکته جالب این است که در تمام حوزه رقابت وقتی بنفیت تعریف می‌شود، در واقع به آن منافع دوجانبه می‌گوییم یعنی وقتی منافع مشترک تعریف می‌شود با هم همکاری می‌کنند که این ائتلاف نکته بسیار قشنگی است. داستان سر این بود که بی‌پی گزارشی داد مبنی بر این‌که تعداد حوادث ناشی از عدم رعایت HSE ما اینقدر است و عدد بالایی‌ست. در همان جلسه مدیران بی‌پی گفتند که وضعیت شِل به چه صورت است؟ دیدند که آمار آنها خیلی پایین‌تر است ولی در Health مشکل دارند. آنها متوجه شدند که شِل در حوزه Safety ضعیف هست. این گزارش باعث شد که این‌ها با هم جلسه‌ای بگذارند و بگویند که منافع مشترک‌مان در تأمین HSE در تمام پروژه‌هاست. HSE را با هم مشترک کار کنیم شما در یک جاهایی قوی هستید که ما نیستیم و یک جاهایی ما قوی هستیم و شما نیستید، ولی موضوع HSE موضوع مشترک هر دوی ماست. در واقع روی حوزه HSE با هم ائتلاف استراتژیک کردند و تیم HSE که خدمات می‌دهد تیم مشترکی است. این چیز خیلی قشنگی است؛ شاید بعضی رقبا خصوصاً در جهان سوم برایشان سخت باشد که می‌توانیم با رقیب اصلی‌مان روی حوزه‌ای منافع مشترک تعریف کنیم و روی حوزه منافع مشترک با هم ائتلاف کنیم. منافع مشترک تعریف کردید…

دکتر جزایری: با این‌که دو شخصیت حقوقی مستقل‌اند؟

++: مستقل هستیم و رقیب هم هستیم. این نکته خیلی قشنگی داشت که می‌شود در حوزه نفت و گاز پتروشیمی ما تعریف شود تا شرکت‌ها جایی که منافع مشترک دارند یک جایی را ایجاد کنند که خدمات مشترک به همه بدهد. مثلاً یکی از چیزهایی که الان به ذهن من رسید بحث ترنسپورتیشن یا حمل‌ونقل است. خب همه‌شان حمل‌ونقل احتیاج دارند و همه‌شان هم به طور مجزا این کارها را انجام می‌دهند. خب چه کاری است مشترک کنیم تا به همه خدمات بدهند و از توانمندی همه‌مان استفاده شود، همه‌مان یک توانمندی‌هایی داریم، این‌ها را متمرکز کنیم که به همه خدمات بدهد. چه اشکالی دارد در عین حال که رقیب هستیم در این قسمت با هم همکاری می‌کنیم.

*بله، دقیقاً. این مدل کارها را در ایران به اسم مشارکت می‌شناسیم. معمولاً شرکت‌های پیمانکاری مشارکت می‌کنند یا شرکت‌های بزرگتر کنسرسیوم تشکیل می‌دهند. درست می‌گویید ما یک‌بار به سمت چنین کاری رفتیم و سر این‌که چه کسی رهبر مشارکت شود مشکل داشتیم. یعنی ۴ شرکت می‌آیند که مشارکت کنند، این‌که رهبر چه کسی باشد به مشکل می‌خورند. اتفاقاً من فکر می‌کنم این نکته خیلی خوبی بود و می‌توان از آن استفاده کرد. ببینید ما الان با یک کلان‌روند تحول دیجیتال مواجه‌ایم. این مشارکت در این جریان نیز نکته خوبی است. الان شرکت‌ها پروژه‌هایی را تعریف می‌کنند که مجزا کارهایی می‌کنند و در نهایت می‌شود RFID یا دیتاماینینگ، برنامه‌ریزی تولید، دوربین‌های رفتار ایمن و… جدا جدا کارهایی را انجام می‌‌دهند در صورتی که اگر طبق گفته دکتر احسان این مشارکت ایجاد شود و تجربه و راهکارهای جدیدی خلق شود. نکته جالبی بود که مطرح کردید.

دکتر جزایری: اگر به شل برگردیم، سال ۲۰۱۱، ۴۷۰ میلیارد دلار درآمد داشته است. یعنی اگر روند یک دهه را بررسی کنیم کاهشی بوده است، قطعاً هم اتفاقاتی در بازار نفت دنیا افتاده و رکودهای همه‌گیری کرونا هم بی‌تاثیر نبوده است. ممکن است برخی از شرکت‌های نفتی رقیب مقتدرتر شده باشند و توانسته‌اند بازار بیشتری را گرفته‌اند. به هر حال عوامل متعددی هست که باعث می‌شود چنین اتفاقی رخ دهد.

در ابتدای صحبت‌تان به یک نکته اشاره کردید و من اتفاقاً این را در سایت شل نگاه می‌کردم که برایم جالب بود. شِل خیلی قدیمی است و در سال ۱۸۳۳ ایجاد شده است. درآمد سالانه این شرکت در سال ۲۰۲۳، ۳۲۳میلیارد دلار بوده است که در مقایسه با سال‌های قبل از آن کاهشی بوده است در سال ۲۰۲۱، ۳۸۶ میلیارد دلار فروش داشته که به معنای ۱۶ درصد کاهش است. خودش می‌گوید که عمده این کاهش‌ها عمدتاً به خاطر قیمت‌های پایین نفت و گاز، حجم کم تولید، حاشیه سود اندک، ال‌ان‌جی و هزینه‌های بالای بازاریابی و فروش هست. البته با کاهش مواجه است فکر کنید که از ۳۸۶ میلیارد دلار به ۳۲۳ میلیارد دلار رسیده است و یکباره ۶۳ میلیارد دلار درآمد حاصل از فروش‌اش کمتر شده است که شوک محسوب می‌شود. سال قبل از آن هم همین‌طور کاهشی بوده است. به نظر می‌رسد که این‌ها خودشان با یکسری مشکلات مواجه هستند.

دکتر احسان: بله دو شرکت بوده است. بله در سال ۱۸۹۰ رویال‌داچ هلند شکل گرفت و شِل هم در بریتانیا تأسیس شد. این‌ دو با هم رقیب بودند، اما بعداً با هم متحد شدند نه این‌که ادغام شوند. طبق تاریخچه‌ای که من از آن‌ها دیدم به این شکل بوده که بعد با هم متحد می‌شوند و دو شخصیت حقوقی مستقل هستند و حتی تا سال ۲۰۱۰ همین‌طور پیش رفته‌اند. حتی در بورس لندن و آمریکا هر کدام جدا بودند و اینطور نبوده که یک کد بورسی داشته باشند تا این‌که نهایتاً ادغام شد یعنی مثلاً تبدیل به شرکت رویال‌داچ شل شد و بعد از آن شل پی‌ال‌سی شد که کلاً یکی شد. قبلاً هر دو اسم بود و بعد یکی شد.

مدیران ارشد شِل هلندی از شرکت جدا می‌شوند و این شِل را درست می‌کنند. می‌گویند که شما کار کنید و ما هم کار می‌کنیم، ما سیاست‌های هیأت‌مدیره بُرد را قبول نداریم. بنابراین مدیران ارشد یک شرکت دیگر شبیه شل درست می‌کنند، در نهایت درست است که تبدیل به شل‌پی‌ال‌سی شدند ولی در طول سال‌های متمادی جدا کار کردند و در نهایت در آمریکا و هیوستن تگزاس دفتر زدند. فقط ۲۲ هزار کاربر آفیس دارد. بیش ۱۰۰ هزار نفر در کل دنیا پرسنل کلی در جاهایی دارد که کار می‌کند و ۲۲ هزار کاربر آن در هِدآفیس هستند. این رقم بسیار عجیب و غریب و بالاست. اگر ۸۰ هزار را تقسیم بر ۲۲ هزار کنیم یعنی یک به چهار است. یک موضوع که شل مطرح می‌کند این است که یکی از مهم‌ترین چالش‌ها در امور کارکنانش بحث تفاوت نسل‌های کاری است. شل می‌گوید من چنین مشکلی ندارم، چرا که اکثراً آن‌ها از نسل X و Y هستند که مانده‌اند و نسل Zها را خیلی به کار نگرفته، مگر در مشاغلی که توانسته برای آن‌ها ریموت‌ ورکینگ تعریف کند یا آنها را برون‌سپاری کرده است.

دکتر جزایری: با این اوصاف الان باید میانگین سنی بالایی داشته باشد.

دکتر احسان: بله حتماً همین‌طور است. نکته دیگری که خیلی جالب بود این است که یک برنامه مشترک را با بریتیش پترولیوم اجرا می‌کند که ساختن منتور است. هدف‌اش تا سال ۲۰۳۰، پرورش ۵۰ منتور برای شِل است و همین هدف مشترک برای بی‌پی هم هست. یعنی در واقع به این نتیجه رسیده‌اند که هم منیجر داشته باشند و هم منتور. می‌گوید دیگر نمی‌خواهم برای همه حوزه‌ها مدیر بگذارم بلکه می‌خواهم برای برخی مشاغل منتور بگذارم و این خیلی برنامه جالبی است یعنی در این حوزه برای ساختن منتور جزو پیشروها هستند. منتور پرورش می‌دهند و برنامه پرورش منتور دارند خیلی قشنگ و بی‌سروصدا کار می‌کنند. شلوغ نمی‌کنند که ما این کار و آن کار را کردیم. آنها در حال اجرای برنامه‌ای هستند که تا ۲۰۳۰ بتواندد ۵۰ منتور را تربیت کنند. از این برنامه به جای پرورش مدیران و جانشین‌پروری و این جور چیزها استفاده می‌کنند. بحث‌های مدیریت و رهبری روی منتور تمرکز کرده‌اند.

دکتر احسان: این‌ها را رد کرده‌اند با این‌که ما فکر می‌کنیم صنعت نفت صنعتی نیست که خیلی به‌روز باشد، ‌اما اصلاً اینطور نیست غول‌های آن سه ـ هیچ از بقیه جلو هستند. من در فولاد چنین قصه‌هایی ندیدم.  ولی برای من جالب است که مثلاً این‌ها سال ۲۰۱۵ یک برنامه ۱۰ ساله برای پرورش منتور تبیین کردند. ۵۰ نفر از مدیران‌شان را کاندید کردند که ۵۰ منتور داشته باشند.

دکتر جزایری: در خصوص منتورینگ یک کار مشابه انجام شده است. زوریخ با یک شرکت اگر اشتباه نکنم دارویی، اتفاقاً برنامه پرورش منتور داشتند. چون من مدتی روی این مطالعه می‌کردم، البته بی‌پی را دیده بودم و بقیه را هم چک می‌کردند که دارند چه کار می‌کند. از تجربه همین‌ها یک دوره تحت منتورینگ برای شهرداری اجرا کردم. حالا ۲۲ منطقه شهرداری تهران این برنامه را پیاده‌سازی کردند که شما هم بیایید برای توسعه و پرورش مدیران‌تان در اصل منتور تربیت کنید. حال فرآیند آن چه هست را گفتیم، ولی اقدام عملی هنوز صورت نگرفته است و جای آن هنوز خالی‌ست. کار قشنگی است که بی‌پی انجام داده و فکر کنم به زودی همه این‌ها سکان‌دار مجموعه بشوند.

دکتر احسان: اصلاً دست‌نیافتنی می‌شوند. من به این هم فکر کرده‌ام که چقدر بلوغ بالایی برای آن بُرد می‌خواهد که حاضر است با این وضعیت اقتصادی که در دنیا پیش می‌رود (بالاخره بحران همه‌جا هست) روی آدم‌هایش سرمایه‌گذاری کند. فهم و بلوغ بسیاری لازم است و این نشان می‌دهند که شاید تغییر ماینست از هر چیزی مهم‌تر است. این جمله معروف که شخصیت را استخدام کنید و مهارت را یاد بدهید را شاید باید یک مقدار اصلاح کنیم و بگوییم آدمی که ماینست و نگرش را دارد استخدام کن، چون بعداً این به درد می‌خورد. حال اگر ماهر هم نباشد می‌توان آن را یاد داد، ولی کسی که این مدلی نباشد تا آخر نمی‌شود و در آخر هم می‌گوید که این هزینه‌ها چیست.

در مورد بحث میانگین سنی باید بگویم که براساس دیتای که این مدت به دست آورده‌ایم، چون یک مدت با شرکت‌های نفتی و پتروشیمی‌ها کار می‌کردم. این دیتا را از ۵، ۶ شرکت که حدوداً ۷، ۸ هزار نفر بودند میانگین سنی که به دست آوردم تقریباً ۳۶ تا ۳۸ سال است. پس تفاوت نسلی که فرمودید در آن وجود دارد. یعنی معمولاً اکثر شرکت‌های ما با یک گپ مواجه هستند که اگر قدیمی‌ها بازنشست شوند یعنی دهه‌های ۵۰ و ۶۰ بازنشست شوند مجدداً سازمان دچار مشکل می‌شود. الان هم تقریباً خیلی شرکت های پیشرفته‌تر روی جانشین‌پروری کار می‌کنند. ولی من می‌خواهم یک نکته به بحث شما اضافه کنم و آن هم این است که ماینست چطور تغییر می‌کند؟ ما هر کاری بکنیم شِل در فضای رقابتی است. می‌خواهم بگویم شاید اگر می‌بینید که ما کمتر به این بحث‌ها توجه می‌کنیم به این علت است که رقابت‌پذیری برایمان چندان اهمیتی ندارد. شاید آن هم بحث جداگانه‌ای است که ببینیم رقابت‌پذیری در صنعت نفت یا به‌طور کلی صنایع نفت چطور معنا پیدا می‌کند. آن‌جا طرف در شل نشسته و شانه به شانه توتال است، بازار، سهام و همه‌چیزش شفاف است و حق اشتباه کردن ندارد. آن موقع هست که چون بحث رقابت برجسته و شدید است لازم است که بفهمد، اگر نفهمد به او می‌فهمانند که باید منتور تربیت کند، رقابت‌پذیر‌ی‌اش را بالا ببرد.

دکتر جزایری: اگر به شل برگردیم؛ شرکتی که در بیش از ۹۰ کشور فعالیت دارد و ۲۲ هزار نفر در ستادش کار می‌کند، قطعاً مدیریت کردنش کار ساده‌ای نیست. این‌که چطور توانستند نزدیک به ۱۰۰ هزار نفر را در این ۹۰ کشور اداره کنند. بحث فرآیند جذب چگونه بوده که توانستند افراد مناسب را جمع کنند. قطعاً شرکت‌های این‌چنینی، استراتژی و نگاه‌شان این است که پرسنل‌های درجه یک هم جذب کنند یعنی جذب استعدادها. طی بررسی‌ای که از سایت رسمی شل و منابع در اختیارم انجام دادم، متوجه شدم روی جذب استعدادها که این را به عنوان یک استراتژی تعریف می‌کنند کار کرده‌اند و نشان می‌دهد که این‌ها دنبال آدم‌های پرتوان و بااستعداد بودند. درست است که بحث نسل Z هم اضافه می‌شود، قطعاً با آن نگاه Zها را هم جذب خواهند کرد؛ کسانی که سرشان به تن‌شان می‌ارزد یعنی زمانی که بحث استعداد مطرح می‌شود من می‌دانم که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های حوزه HR در سطح دنیا جذب و نگهداشت استعدادهاست. الان یک بازار رقابتی برای جذب استعدادها شده که اصلاً دعوایم می‌شود و آدم‌ها را می‌قاپند چون داخل کشور خودمان هم با این چالش مواجه بوده‌ایم، اما گزارشاتی که در سطح بین‌المللی مطرح می‌شود نشان می‌دهد که این چالش هنوز هم هست و شرکت‌ها برای کشف، جذب و شناسایی استعدادها در رقابت هستند. پس در حوزه منابع انسانی هم رقابت وجود دارد. این یک مطلب که بالاخره ۱۰۰هزار نفر آدم آمده، قطعاً مستعدترین‌ها را ‌آورده‌اند، اما باز کار را تعطیل نکردند. یعنی نکته دوم یا یکی از اصول رویکرد توسعه استعدادها پرورش مهارت‌هایشان است. قطعاً مهارت‌هایی را که ویژه و مختص صنعت شل هست را به این‌ها هم یاد داده‌اند. این‌ها خوب فهمیدند و می‌گویند بسیار خب ما شناسایی کردیم و حالا مهارت‌هایشان را پرورش می‌دهیم. هم مهارت‌های نرم و هم سخت؛ کسانی که تخصصی هستند در حوزه‌های اکتشاف، استخراج، فرآوری مواد نفتی و گاز کار می‌کنند خب قطعاً مهارت‌های فنی‌تری را به این‌ها یاد می‌دهند و یکسری آموزش‌های عمومی و مدیریتی هم قطعاً در کنار آن هست. نکته دوم که دیدم به اصطلاح نمی‌گویم کانون‌های ارزیابی شایستگی را دارند، شاید هم داشته باشند. ولی آزمون‌های روانشناختی می‌گیرند. یعنی بدو ورود مثلاً ممکن است یک ان‌بی‌تی‌آی را بگیرند یا دیسکو و نئو یا لنگرگاه شغلی و… انواع و اقسام تست‌ها را دارند و فراخور نیازی که دارند تست را می‌گیرند نه این‌که از همه آزمون دیسک بگیرند. ممکن است یکی دیسک را بگیرد و دیگری ان‌بی‌تی‌آی یا آزمون دیگری را. بنابراین آزمون‌های روانشناختی بدو ورود را دارند. آدم‌ها فیلتر می‌شوند و کاملاً این‌ها را الک می‌کنند طوری که بهترین‌ها وارد شوند. بعد بحث فضای کاری مطرح است؛ این آدم را آوردیم، استعداد دارد، آموزش هم دادیم و مهارت‌ها را هم به او یاد داده‌ایم. خب محیط‌کار چطور؟ بالاخره آن فضا، امکانات، ابزار کار و… باید در اختیارش باشد تا بتواند ایده‌ها، وظایف و کارهایی که به او محول شده را انجام بدهد. روی این‌ها هم کار شده که فضا را جذاب، شاد و انگیزاننده کرده‌اند. متأسفانه در ادارات ما محیط بی‌روح است و آدم حالش گرفته می‌شود. اتفاقاً من دیروز مصاحبه‌ای داشتم که طرف می‌گفت من زمانی که به این شرکت آمدم تمیز بودن همین ساختمان و راهروها برایم جذاب بود. ساختمان و فضا جذاب بوده است این‌که آبدارخانه و سرویس‌های بهداشتی تمیز است و مرتباً طی می‌کشند و این‌جا خوشبو و معطر است. این جذاب بودن محیط کار است که در آن‌جا روی این‌ها هم فکر داشتند، وقت گذاشتند و گفتند اگر هم یک آدم مستعد می‌آورید حواستان باشد که جذاب و شاد باشد و بتواند کار کند.

کارهای دیگری که انجام شده بحث حفظ و نگهداشت است که آن هم مهم و چالشی‌ است که نیرو را از دست ندهند. شل روی حفظ و نگهداشت آدم‌های پراستعدادش هم برای خودش استراتژی تعریف کرده است که ما چه کار کنیم که این‌ها بمانند و ماندگاری‌شان بالا برود و نرخ فروش‌شان پایین بیاید. من در مورد داخلی‌ها خیلی اطلاعات دارم و آنقدر چرخیدم که می‌دانم حوزه کشور خودمان چگونه است، اما آن‌ها هم آمده‌اند برای حفظ و نگهداشت برای خودشان رودمپی را تعریف کرده‌اند. اولین موضوع (در دنیا هم هست و ما هم این موضوع را داریم) بحث حقوق و مزایاست یعنی یکی از عواملی که در دنیا هست و حتی اگر سلسله نیازهای مازلو را هم در نظر بگیریم، کماکان حقوق و مزایا مطرح هست و نمی‌توان آن را حذف کرد. روی بحث متناسب‌سازی حقوق‌ها کار کرده‌اند، البته من نتوانستم نرخ خروج‌شان را در بیاورم که طی این ۱۰ سال به چه صورت بوده است، اما به نظر می‌رسد که خیلی هم نبایستی نرخ خروج نیروی انسانی‌شان بالا باشد. با مزایا و فضاسازی‌هایی که انجام دادند بعید است. نکته دیگری هم که جزو سیاست‌های شل است و شما هم به آن اشاره‌ای کردید بحث تنوع و شمولیت است؛ کاری ندارند که این آدم مستعد سیاه‌پوست، سفیدپوست، چشم‌بادامی، عرب، عجم یا کجایی است. چون این‌ها در سطح دنیا کار می‌کنند، بنابراین این موضوع برایشان اهمیتی ندارد که مثلاً بگویند چون این فرد رنگین‌پوست است نباید جذب‌اش کنیم. اصلاً در چنین فضاهایی نیستند بنابراین تمام افراد با هر نژاد، قومیت و مذهب می‌توانند وارد سیستم شل بشوند به شرطی که قابلیت‌ها و شایستگی‌های لازم را داشته باشند. موضوع بعدی هم بحث برابری است؛ هر کسی که یک توانایی بالایی دارد متناسب با آن توانایی باید به او پرداخت کنیم؛ تئوری انتظار و برابری که در بحث‌های انگیزیشی داریم را پیاده‌سازی کردند و هر فرصتی که به هر کس می‌دهیم برای همه است. فرصت یادگیری بحث شمولیت است، اما فرصت‌های برابر برای همه هست؛ فرصت رشد داری این گوی و این میدان، خودت را نشان بده. فرصت حضور در کلاس‌های آموزشی و دوره‌ها هم برای همه هست. خب این کارها را خیلی خوب انجام دادند، اما ما در داخل فقط ادای آن را در می‌آوریم.

خب، اجازه دهید کمی در مورد تاریخچه‌اش بگویم. من تاریخچه‌اش را می‌خواندم و به سال‌های قبل‌تر از ۱۸۹۰ برگشت. در سال ۱۸۳۳ این شرکت کار دیگری می‌کرده، جد این‌ها آقایی به نام مارکوس ساموئل است که در لندن عتیقه‌فروشی داشته است. از سمت خاورمیانه صدف می‌آورده  و اسم شرکت هم از همین صدف گرفته شده است. بعد که کارش را گسترش می‌دهد و سمت خاورمیانه می‌آید و متوجه می‌شود که آن‌جا نفت هست وارد حوزه نفت می‌شود که بعد آن را ثبت کرده و به تجارت نفتی و انرژی ورود می‌کند. این فرد در سال ۱۸۷۰ فوت می‌کند و شرکت به دو پسرش می‌رسد، و همانطور که دکتر احسان گفتند، در ادامه بچه‌هایش ماجرای شرکت و ادغام با رویال‌داچ هلند را پیش می‌برند.

دکتر احسان: من در این فرصت جست‌وجویی کردم تا ببینم چطور می‌توانیم کمک کنیم. یکی این‌که بحث تغییر ماینست چطور اتفاق می‌افتد؟ یعنی اصلاً به نظر می‌رسد باید ابتدا روی این کار کنیم که چطور می‌توانیم ماینست را عوض کنیم. یکسری کیپوینت‌های خیلی جالب در این حوزه پیدا کردم که بد نیست درباره آن‌ها با هم صحبت کنیم. یکی تعهد به ارزش‌هاست. می‌شود به آدم‌هایی که به ارزش‌ها متعهد هستند امیدوار بود که ماینست‌شان را عوض می‌کنند. آدمی که به چیزی تعهد ندارد ماینست‌اش را عوض نمی‌کند. این خیلی چیز جذابی است. من وقتی این را می‌خواندم خیلی کیف کردم، می‌گوید شما که به چیزی تعهد نداریم دُگم می‌شوید، اتفاقاً برعکس این‌که فکر می‌کنید اوپن‌مایند هستید اصلاً اینطور نیست، تازه دیکتاتور می‌شوید. آدم‌هایی که به چیزی پایبند نیستند دیکتاتورتر و دُگم‌تر هستند. به نظرم این یک کلیدواژه خیلی زیباست که اگر می‌خواهیم عوض بشویم باید آدم متعهدی به ارزش‌ها باشیم. البته ارزش‌ها ترجمه values است. آدمی که می‌خواهد ماینست‌اش عوض بشود تعهد به یادگیری مداوم دارد. شل همیشه می‌گوید deep commitment to learning . چیزی که دقیقاً این‌جا دارد؛ تعهد عمیق به یادگیری. آدمی که می‌گوید بلد هستم باید فاتحه او را بخوانید. حالا باید ببینیم ارزش‌های اصلی شل کدام هستند؟ من گشتم و ۴ تا ارزش پیدا کردم. آنستی، اینتگریتی، ریسپکت فور پیپل، اکانتبلیتی. این چهار تا را به عنوان ارزش‌های اصلی خودش (شل) گذاشته است. می‌گوید ما در هر جای دنیا که باشیم به این ۴ موضوع پایبند هستیم؛ صداقت، انسجام، احترام به کارکنان و پاسخ‌گویی.

*اینتگریتی را من کار کامل ترجمه می‌کنم. این اصطلاحی است که در نفت و کلاً صنعت خیلی جا می‌افتد. من اینطور فهم کردم که اینتگریتی یعنی کار کامل، اگر قرار است یک کار را انجام بدهم یکی را ۱۰۰ و یکی را ۵۰ انجام نمی‌دهم. ۱۰ تا کار ۸۰ درصد تحویل می‌دهم، اما همه‌چیز به هم ربط دارد. چیزی که من از مطالعه نمونه‌ها در شرکت‌های مختلف فهم کردم، اینتگریتی به این معناست که انسجام به این شکل است، یعنی یک کار بی‌نقص و کامل.

دکتر احسان: شما چطور ترجمه می‌کنید؟ چون من درس رهبری این را تدریس می‌کنم، ترجمه دیگری دارم.

*فرض کنید من سیستم تصفیه آب می‌سازم و که همه اجزای آن با کم بخوبی کار می‌کند، حالا فرض کنید که سیستم میکروبیولوژی آن ناقص باشد، می‌گویید سخت‌افزار، پمپ‌ها و سایر چیزها را خوب انجام داده‌ای، اما به من کار کاملی تحویل نداده‌ای. و شما چطور فکر می‌کنید؟

دکتر احسان: در مورد اینتگریتی به نظرم باید یک مقدار از بالاتر نگاه کرد. می‌گوییم فکر، گفتار و اعمال که اینتگریتی این سه تاست. وقتی در حوزه ارزش‌ها حرف می‌زنیم. چون بحث رهبری است می‌گوییم این سه تا باید با هم یکپارچه شود. همان‌گونه رفتار کنید که می‌گویید، همان گونه بگویید که می‌اندیشید. یعنی همین سه‌گانه پندار نیک، گفتار نیک، کردار نیک. این می‌شود اینتگریتی و اگر بخواهم در فارسی ترجمه‌اش کنم به آن می‌گویم شرافت. باید شرافت داشته باشید یعنی همان که فکر می‌کنید را بگویید و همان را انجام بدهید که می‌گویید. هرگاه توانستید این ۳ تا را با هم داشته باشید می‌شود شرافت. حال شرافت با صداقت فرق دارد و با اصالت هم فرق دارد. اصالت و صداقت چیزهای دیگری هستند، اما شرافت مرحله آخر است. یعنی بین این سه تا اینتگریتی درست می‌کنید؛ من همانم که می‌گویم، همان را انجام می‌دهم که می‌اندیشم و همانم که اندیشه‌ام را می‌گویم. ما تعداد زیادی آدم اصیل بی‌شرف داریم. چون یک چیز را می‌گویند، همان را انجام می‌دهند، اما به آن موضوع فکر نمی‌کنند. «محتسب مستی به ره دید و گریبانش گرفت» آیا همان که می‌گویی هستی؟ این می‌شود بحث شرافت؛ من می‌گویم، همان را هم انجام می‌دهم، اما نیت‌ام این نیست و واقعاً این شکلی نیستم. این می‌شود اصالت دارد، ولی شرافت ندارد. البته ترجمه من این است شاید یک مقدار فلسفی بشود. دو تای دیگر هم که یکی ریسپکت فور پیپل یعنی احترام به همه هست نمی‌گوید فقط احترام به کارمندان و کارکنان‌ام، بلکه احترام به همه. اتفاقاً چیز جالبی که دارد این است که نوشته ریسپکت فور پیپل اسپشیالی کامپتیتورس (به ویژه رقبا) احترام برای همه یعنی هیچ‌وقت نمی‌گویند بی‌پی بد است، می‌گویند آن‌ها خوب هستند، ما بهتریم. این خیلی چیز مهمی است که جزو ارزش‌های اصلی شِل است و بحث اکانتبلیتی یا پاسخگو بودن است. جذابیتش در این است که ریسپانسبیلی نگفته و اکانتبلیتی گفته است که با هم متفاوت هستند.

*ریسپانسبلیتی یک مقدار در فاز ساختار می‌رود و…

دکتر احسان: دایره‌اش خیلی بزرگ‌تر است می‌گوید نمی‌خواهم یک حرف سنگین بزنم که نمی‌توانم انجام بدهم. اول اکانتبل باشم و در مقابل کاری که انجام دادم پاسخگو باشم.

*من می‌خواستم از منظر دیگری هم به شکل نگاه کنیم و آن هم بحث تبدیل شدن به نهاد است، یعنی هر کاری هم بکنیم شل شرکت است و نهاد نشده، نهاد به چه معناست؟ الان در ادبیات جدید استراتژی می‌گویند که شرکت‌ها باید ارزش‌های خودشان را با ارز‌ش‌های جامعه آنچنان پیوند بدهند که جامعه به عنوان یک مؤسسه و نهاد ببیند نه به عنوان یک شرکت اقتصادی. من وقتی در ذهنم شل را با اس‌ال‌بی مقایسه می‌کنم اس‌ال‌بی واقعاً به مباحث کربن‌زدایی و مباحثی از این دست را خیلی جدی نگاه کرده است تا این حد که لوگو و آرمش را عوض کرده است. البته ما این را در یکی از شماره‌های دلوارنامه آورده‌ایم. من وقتی در گزارش‌های اس‌ال‌بی می‌چرخیدم دیدم که تمام فعالیت‌هایش کربن‌زدایی شده است. البته نمی‌شود این را با شل مقایسه کرد. کل این ۴۰ میلیارد دلار است و شل شرکتی ۴۰۰ میلیارد دلاری است.  

دکتر احسان: انتقال به انرژی‌های پایدار و تجدیدپذیر است. یعنی ما می‌گوییم تحت فشار هستیم که مدل کسب‌وکار یا بیزینس‌مدل‌مان را از سوخت‌های فسیلی به انرژی‌های پایدار ترنسفور می‌کنیم. شل می‌گوید در حال تغییر مدل کسب‌وکار از سوخت فسیلی به انرژی‌های پایدار هستم. در گزارش انرژی ترنسمیشن خودش در ۲۰۲۴ منتشر کرده گفته که می‌خواهد این کار را بکند و مدل  بیزینس‌ را تغییر دهد. در این گزارش می‌گوید من می‌خواهم بیزینس‌مدل‌ام را به جای این‌که روی انرژی‌های فسیلی کار کنم و این‌ها را استخراج کنم، تغییر دهم و روی انرژی‌های تجدیدپذیر کار کنم. خب این خیلی حرف است، یعنی به جای این‌که نفت و گاز کار کنم می‌خواهم روی آفتاب یا حوزه آب کار کنم. شعارش قبلاً این بود که می‌گفت هر جا نفت هست من هستم، حالا می‌خواهد بگوید هر جا نفت هست من نیستم.

*هر جا آفتاب هست من هستم.

++: بله هر جا آب و آفتاب هست من هستم. وظیفه‌ام هم حفاظت و استفاده از آن است. چون نمی‌خواهم سیاره را از بین ببرم. این حرف خیلی بزرگی است. به نظر من خیلی نمی‌توانیم با آن اشل و متر موردنظرمان اندازه‌اش بگیریم. اتفاقاً خوب است که می‌گوید یکی از ۱۰ چالش اصلی‌ام انتقال به انرژی‌های پایدار است و بعد از آن فشارهای قانونی و نظارتی که الان تأثیر مستقیمی روی فعالیت‌های من گذاشته‌اند، چالش‌های زیست‌محیطی است که می‌گوید درگیری اصلی‌ام با ان‌جی‌او‌هاست؛ نهادهای فراقانونی و ناون‌گاورمنتال‌اوریزیشن‌هاست. رقبای جهانی بزرگ‌تری پیدا کردم که نوآوری در آن‌ها حرف اول را می‌زند. مثل اکسون‌مبیل و… جالب است که بی‌پی را نمی‌گوید. تغییرات تقاضا در بازار انرژی در حال رخ دادن است و دارند از سوخت‌های فسیلی به سمت سوخت‌های غیرفسیلی حرکت می‌کنند که بزرگ‌ترین مثال آن صنعت خودروست که می‌گوید اگر این بازار را از دست بدهیم بخش بزرگی از داستان ما از بین رفته است و کار پمپ‌بنزین‌های شل تمام است. معتقدند چالش‌های مالی و سرمایه‌گذاری دارند به خاطر این‌که حاشیه‌های سودشان به شدت پایین آمده است. مشکلات امنیتی در مناطق عملیاتی دارند که نکته جالبی است که می‌گوید ناآرامی‌های سیاسی، مشکلات امنیتی، مسائل اجتماعی باعث افزایش تنش‌ها و هزینه‌ها و کاهش بهره‌وری در مناطق عملیاتی ما شده است.

دکتر جزایری: مثلاً در عراق، بحرین، آفریقا و…

++: آن‌جا نام برده است از نیجریه و سودان ازجمله جاهایی است که فعالیت‌هایمان را در آن‌جا متوقف کرده‌ایم. یعنی دکانی داشتند و تعطیل شده است. بعد مدیریت انتظارات سهامداران را نام برده‌اند. جالب این‌جاست که می‌گوید ۳ تا سولوشن برای این ۸ چالش دارم.

دکتر جزایری: می‌خواهد یک بازنگری اساسی روی استراتژی‌هایش داشته باشد.

*در هر صورت این مگاترنت‌ها به قدری قوی است که حتی این شرکت‌ها را هم تحت تأثیر قرار می‌دهد. به گفته شما  بیزینس‌ مدل دیگری را پیاده‌سازی می‌کنند.

دکتر احسان: چه کار باید بکنیم که بلوغ ایجاد شود؟ شاید یک بحث اساسی باید این باشد. ما قبلاً گریزی به بحث ماینست زدیم. چه کار باید بکنیم که ماینست عوض شود، بلوغ ایجاد شود؟ اصلاً بلوغ ایجاد کردنی است؟

*اگر بخواهم از صحبت شما استفاده کنم من را یاد نظریه کارل‌وایک می‌اندازد. اگر خاطرتان باشد آن‌جا کارل وارک بحث سنس‌میکینگ یعنی حس‌گری را مطرح می‌کرد. من فکر می‌کنم ماینست مقوله پیچیده و چندبُعدی است. یعنی هر وقت که دست روی آن می‌گذاریم یک طرف به دولت و یک بخش جامعه‌شناختی و مردم‌شناختی است. ولی من از عینک مدیریتی بخواهم نگاه کنم یاد کارل وارک می‌افتم که بحث حس‌گری را مطرح می‌کند. حس‌گری به بیان ساده همان یعنی فضای مشترک جمعی است که بین آدم‌ها ایجاد می‌شود. این فضای مشترک جمعی همان ناخودآگاه جمعی یونگ است.

دکتر احسان:  این را به یک دانش وصل کنیم که می‌شود تفکر سیستمی. عاملی که جهان اول را جهان اول می‌شود و جهان سوم، جهان سوم می‌شود در تفکر سیستمی است. ما خودمان را یک کل نمی‌بینیم. من می‌گویم انسان نمی‌گویم ما. این یک تفکر سیستمی است. پیتر سنجه حرف قشنگی دارد که می‌گوید آینده متعلق به کشورهایی است که جمعی هستند نه فردی. از او پرسیدند به چه معنا؟ گفت دیگر مفهومی تحت عنوان هوش فردی وجود ندارد، هوش جمعی وجود دارد یعنی در مجموع این آدم‌ها چقدر می‌فهمند. مهم نیست به صورت تکی چقدر هوش دارند، این به درد نمی‌خورد و دنیا به این شکل نیست، مجموع با هم چه می‌فهمند. خودش در دانشکده مدیریت ام‌آی‌تی سبکی را ابداع کرده که سبک بسیار جالبی است. می‌گوید اگر معدل کلاس B+ شد همه می‌توانند نکست‌کورس بروند اگر B+ نشود هیچ‌کس نمی‌رود. من کاری ندارم که چه کسی D و چه کسی A+ گرفته است، ولی متوسط باید B+ بشود تا همه بتوانند بروند. یعنی بیشترین مجبور است که به کمترین رسیدگی کند. برای این‌که رشد خودش منوط به موفقیت اوست. ولی ما اینطور نیستیم. اگر یاد بگیریم برای راه رفتن با هم برویم. این اتفاق که اگر نام آن را تعصب نگذارید که کسی به آن گارد بگیرد، من می‌گویم سیستمی فکر کردن و مدل سیستمی پیاده کردن و یاد دادن تفکر سیستمی و یاد دادن تفکر تیمی.

*این را از صمیم قلبم می‌گویم و وقتی راجع به ناخودآگاه جمعی ایرانیان صحبت می‌کنم هیجان دارم. واقعیت این است که داستان‌هایی که ما در عرض ۸۰ ۹۰ سال اخیر به این طرف درست کردیم هر روز دارد ما را نابود می‌کند. انگلستان چطور ما را مستعمره خودش کرده و این سازوکار شاید تا الان دارد کار می‌کند؟ سالهاست که یک داستان پرقدرتی در جامعه ما  کار می‌کند و بسیار هم پرقدرت است. این است که ما چون ایرانی هستیم از اساس بدبختیم. هر خارجی‌ای خوب است و ما بدیم. همه این داستان‌ها باعث شده که ما به خود‌باوری لازم نرسیم.

دکتر جزایزی: این کار خود بریتانیا و کشورهای دیگر دارد. بچه‌های نفت سید جیکاک را می‌شناسند. این داستان‌ها اگر بیان واقعیت‌ها باشد خیلی اثرگذار است. خب مردم می‌فهمند. اگر سایت شِل را نگاه کنید یک داستان‌گویی دارد که خیلی جالب بود. مقاله‌ای می‌خواندم و دیدم پرسنل راجع به موضوعی صحبت می‌کنند. راجع به هر چیزی و همه این‌ها را جمع می‌کنند و از دل آن یکسری دانش بیرون می‌آید به درس‌آموخته. اصلاً یکی از ابزار مدیریت دانش تیلینگ‌استوری است. یکی از ابزار که اخیراً شده ۲۲ ابزار، همین است که باعث انتقال دانش و تجربه می‌شود.

ضمن اینکه فرهنگ‌ ما و حتی در صنعت، شرکت‌های ما دست‌شان هم خالی نیست، یک عالمه داستان برای گفتن دارند.

دکتر احسان: جالب شد که شما این موضوع را مطرح کردید. من دیروز کلیپی از مرحوم دکتر عالمی دیدم. خدا رحمتش کند چقدر مرد نازنینی بود اکبر عالمی پیرمردی موسپید. کلیپی از ایشان منتشر شد در یک کنفرانس یا نشستی شرکت کرده بود، سخنران قبلی درباره این موضوع صحبت کرده بود که ما از دنیا عقب هستیم و ما فلان و فلان هستیم و… از همین صحبت‌های خودتحقیری که بیش از حد هم بوده است. ایشان بلند می‌شود و می‌گوید که من می‌خواهم صحبتی بکنم، می‌گویند خواهش می‌کنیم بفرمایید. می‌گوید چرا به خودت اجازه می‌دهی پشت این تریبون این مدلی حرف بزنی؟ تو ۸ هزار سال استوری پشت سرت خودت داری. تو بی‌اصل و نصب هستی که اینطور حرف می‌زنی. تو ۸ هزار سال استوری داری، های‌کانتکست هستی، تو باید سرت را بالا بگیری، تو باید دستت را دراز کنی ببوسند. بعد این‌جا از این حرف می‌زنی.

*دکتر اکبر عالمی؟

دکتر احسان: بله. در کرونا فوت کرد. آنقدر با غرور و حرارت این جمله را می‌گوید.

دکتر جزایری: به بحث شل برگردیم. البته به نظرم این صحبت‌ها مهم هستند. موضوع کلی تجربه است بحث QC را با ژاپنی‌ها اشاره کردم که آموزش دیدیم. من خیلی دوست داشتم که به طور کلی تیم‌سازی در فرهنگ انجام شود. من اعتقاد داشتم که باید از پیش‌دبستانی، مهدکودک و خانواده شروع شود. جلسه‌ای با مدیرکل تحقیقات و وزارت آموزش و پرورش گذاشتیم که من این ایده را به این‌ها بگویم که بیاییم این کارها را انجام بدهیم. تمام روش اجرایی‌اش را هم نوشته بودم. ولی متأسفانه غیر از جلساتی که مدام رفتیم و آمدیم، یک بار معاون آموزشی آمد و یک بار معاون تربیتی، مدام رفت و آمد و در آخر دیدیم که مسکوت ماند. دنبال این بودیم که این همان کاری است که شما از آن صحبت کردید و می‌گویید بچه‌های آسمان، من هم دنبال همین بودم که گفتم به بچه‌ها یاد بدهید چطور مسائل‌شان را حل و فصل بکنند چون کلاً تیم‌سازی دنبال همین است که مسائل را خودت شناسایی کن و خودت هم آن را حل کن. اصلاً QC یا کوالیتی سیرکل همین است. بچه‌ها را تربیت کنیم که شکارچی مسئله شوند. قبل از این‌که با آن مواجه شوند. راهی که انتخاب می‌کند بفهمد در این مسیر خطرات و ریسکی وجود دارد و آن ریسک و خطر یک نوع مسئله است. این را شناسایی کن، فکر کن و راه‌حل بده. این‌ها اصلاً درک نمی‌کردند و دنبال چیزهای دیگری بودند. در آخر دیدم که فقط یک نامه تشکر فرستادند و تقدیر کردند. من تقدیر نخواستم من خواستم این را در نظام آموزشی کشور پیش ببرم که نهادینه شود، نمی‌خواهند. ببینید آقای دکتر یک جا… زمانی که می‌گویند طرف خودش را به خواب می‌زند و نمی‌خواهد بیدار شود چون ذهنش در جای دیگری کار می‌کند و دنبال یکسری منافع دیگر هست، من خیلی تلاش می‌کردم که آن‌ها را در سیستم‌ها و سازمان‌های دیگر به نظام آموزشی کشور بیاورم، اما نتوانستیم. حالا می‌گوییم کشورهایی که می‌گویند فرهنگ ما فرهنگ «ما» هست نه «من» واقعاً اینطور هستند. من یک تجربه هم بگویم؛ جلسه‌ای با ژاپنی‌ها داشتیم و یک موضوعی را از این‌ها خواستیم که طرف باید در جلسه تصمیم می‌گرفت. گفت اجازه بدهید من با کانتر پارتنرم اول صحبت کنم بعد به شما پاسخ بدهم. می‌دانستیم پاسخ چیست دقیقاً می‌فهمیدیم که مثبت است، اما گفت اجازه بدهید با همتای خودم در ژاپن تماس بگیرم فردا به شما بگویم. این می‌شود کار تیمی و گروهی یعنی خودسر چیزی نمی‌گوید. با این‌که لیدرشان بود نه این‌که یک عضو سطح پایین باشد، اصلاً ‌چیزی به نام واحد و دپارتمان ندارند، آن‌جا گروپ است. ما این‌جا دپارتمان دپارتمان می‌کنیم و شیشه و پارتیشن گذاشتیم، معلوم است که می‌شود فرهنگ «من» و «ما» نیست. چیدمان هم همین‌طورش ده است.

خب، مجبوریم بحث‌مون را تمام کنیم. خیلی ممنون که تشریف آوردین. از حضورتون سپاسگزارم.