مقدمه

استراتژی رقابتی مدرن، اصطلاحی است که در دهه اخیر توسط اندیشمندان مدیریت و استراتژی به کار برده می‌شود. آنها بر مواردی که باعث شده شرکت‌ها موفق شوند، تمرکز کرده‌اند آنچه که در این حوزه مطرح می‌شود به عنوان مقدمه نسبتا کامل برای استراتژی است. فردی به اسم گوردن واکر در یک کتاب به همین اسم نوشته شده است، این موضوع را به طور رسمی معرفی کند. کتاب او را می‌توانید در آمازون ببینید.

استراتژی رقابتی

استراتژی رقابتی مجموعه‌ای از تصمیمات لازم برای پشتیبانی از اهداف سازمانی در یک کسب‌وکار خاص است. یک شرکت با بکارگیری استراتژی رقابتی مشخص، می‌تواند موقعیت خود را نسبت به رقبای خود مشخص کند و همین کار باعث می‌شود که بتواند زمینه‌ای را برای خلق مزیت رقابتی ایجاد کند. استراتژی رقابتی زمانی که مایکل پورتر در مورد همگرایی رقابت و ضرورت ایجاد موقعیت رقابتی منجصربفرد صحبت کرد، هر چه بیشتر نمایان‌تر شد.

چرا استراتژی رقابتی نوین مهم است؟

صنایع امروزی ممکن است به عنوان سیستم های انطباقی پیچیده‌ای (complex adaptive systems) هستند که طی مراحل مختلف چرخه زندگی (تولد، رشد، بلوغ و مرگ) تکامل می‌یابند. شرایط تجاری امروز از چهار منظر باعث شده که شرکت‌ها به سمت بهبود در رویکرد استراتژی خود بروند:

1. ابررقابت
2. پیچیدگی
3. آشفتگی
4. تحول دیجیتال

سازمان‌های مدرن باید دائماً محیط را بررسی کنند تا هر گونه تغییر احتمالی را که ممکن است بر بقای آینده و رقابت‌پذیری آنها تأثیر بگذارد، پیش‌بینی کنند.

رویکردهای جایگزین به استراتژی

تا چندی پیش، تصور می‌شد گزاره‌هایی مثل تنوع محصول، توسعه بازار، مشارکت، توانمندسازی و مانند آن استراتژی هستند. مدیران هم به این حرفها هم اعتماد کرده بودند و تلاش می‌کردند که طبق آن پیش بروند. اما هر چقدر بیشتر تلاش می‌شد، کمتر به آن سودآوری که انتظار می‌رفت، نزدیک‌تر‌ می‌شدند. اگر هم توفیقی به دست می‌آمد خیلی زود به خاطر استفاده دیگران و عمومی شدن آن، از دست می‌رفت. و دوباره با این استدلال که رقابت شدید است و هیچ مزیتی پایدار نیست و باید سراغ گزاره‌های دیگر رفت، وادار به انتخاب گزاره‌های دیگر می‌شدند.

امروز به لطف آموزه‌های پورتر می‌دانیم که استراتژی چیزی نیست جز فعالیت‌های منحصربه‌فردی که کسب‌وکار را از دیگران متمایز می‌کند. تقریباً همه چیزی که قرار است در استراتژی یاد بگیریم در این جمله نهفته است. در این‌صورت، استراتژی یعنی مجموعه‌ای از فعالیت‌‌ها که به صورت آگاهانه برای ارائه ایجاد ارزش منحصربه‌فرد انتخاب می‌شود. اساس استراتژی در انجام فعالیت‌های معیّن است: یعنی انتخاب فعالیت‌های متفاوت یا انجام فعالیت‌‌های مشابه با روش‌های متفاوت نسبت به رقبا.

رویکرد مزیت رقابتی پایدار به استراتژی بر این اساس است که استراتژی یک جوهره‌ای است که پس از انتخاب فعالیت‌ها در طول زمان ایجاد می‌شود. در این رویکرد موقعیت‌یابی در قلب استراتژی قرار دارد. اگر قرار باشد که بر اساس رویکرد مزیت رقابتی پایدار به استراتژی شرکت‌ها نگاه کنیم، متوجه می‌شویم اغلب شرکت‌ها استراتژی ندارند، حتی اگر بگویند که برنامه یا سند مکتوبی برای آن نوشته‌اند.

مرز بهره‌وری

شرکتی را تصور کنید که در بازار پیشتاز است و این پیشتازی را مدیون تمام بهترین شیوه‌هایش در طول زمان است. منظور از بهترین شیوه، یعنی کارهایی که در طول زمان به کار گرفته و آنها را با آزمون و خطای فراوان به حالت بهینه رسانده باشد. در مرز بهره‌وری، شرایط به گونه‌ای است که انگار دیگر بهتر از این نمی‌شود کار کرد.

برای مثال، فرض کنید که واحد تعمیرات و نگهداری یک شرکت بهترین در نوع خودش باشد. و این شرکت توانسته باشد که از نرم‌افزار‌ها و روش‌های مختلف بازرسی فنی در عالی‌ترین شکل خود استفاده ‌کرده و آنها را در عملیات روزمره خود نهادینه کند. در این صورت روشها، ‌ساختارها و رفتارهای تعمیرات به بهترین شکل خود رسیده‌اند. در اینجا شرکت فرضی ما تعمیرات را به بهترین شیوه تبدیل کرده و به اثربخشی عملیاتی رسانده است.

البته رسیدن به اثربخشی عملیاتی در تعمیرات برای صنایع سنگین مانند پتروشیمی، نیروگاه یا فولادسازی یک امر بدیهی محسوب می‌شود. در این صنایع هر دقیقه توقف به معنی میلیون‌ها و حتی میلیاردها تومان درآمد از دست رفته است. آنها مجبورند در این زمینه  بهترین باشند. حالا، در این صنعت ممکن است برخی توانسته باشند در استفاده از بهترین شیوه‌ها موفق‌تر عمل کنند. شرکت پتروشیمی آریاساسول در مدیریت دارایی فیزیکی مثال‌زدنی است. واضح است اگر قرار باشد مثل مایکل پورتر به این موضوع نگاه کنیم، آریاساسول در مدیریت دارایی‌های فیزیکی اثربخشی عملیاتی دارد. اما این موضوع نمی‌تواند استراتژی آریاساسول باشد.

شرکتی که بتواند بهترین‌ شیوه را ایجاد کند به مرز بهره‌وری می‌رسد. مرز بهره‌وری جایی است که حداکثر ارزشی را که می‌شود تصور کرد ارائه می‌‌شود و دیگر بهتر از آن امکان‌ ندارد. مثلاً در تعیین قیمت فولاد، عملکرد شرکتهایی مانند فولاد مبارکه و یا فولاد خوزستان مبنا قرار می‌گیرد، چرا که فرض بر این است که قیمت و مشخصه‌های استاندارد فولاد با بکارگیری بهترین‌ شیوه‌هایی که در حال حاضر وجود دارد، همان چیزی است که توسط اینها تولید می‌شود.

شرکتی که در مرز بهره‌وری قرار دارد می‌تواند با بکار بردن بهترین فناوری‌ها و مهارت‌های موجود و تکنیک‌های مدیریتی، محصولی را ارائه ‌دهد که هزینه و ویژگی‌های خاصی دارد. مرز بهره‌وری را می‌توان یا برای فعالیت‌ مجزا مانند تولید یا برای گروهی از فعالیتهای مرتبط به هم مانند پردازش سفارش، حمل و تحویل، و یا همه فعالیت‌های یک شرکت بکار برد. وقتی که اثربخشی عملیاتی بیشتر می‌شود، شرکت خود به خود به مرز بهره‌وری نزدیک‌تر می‌شود. ممکن است برای این کار به سرمایه مالی، پرسنل متفاوت یا روش‌های جدید مدیریتی نیاز باشد.

مرز بهره‌وری جایی است که شرکت‌ها همزمان با فشرده‌تر شدن رقابت به سمت آن می‌روند. آنها که نوآورند سعی می‌کنند با افزایش حجم تولید و رسیدن به مقیاس تولید بالا، قیمت هر واحد را کم کنند. در عوض مجبورند که یک محصول یا یک‌سری محصولات مشابه و با مشخصات عمومی را تولید کنند و به بازارهای انبوه عرضه کنند. در این صورت مزیت آنها، مزیت هزینه‌ای می‌شود.

گروه دیگر نیز به جای اینکه بر هزینه تاکید کنند سعی می‌کنند جای خالی تولید انبوه و هزینه کم خود را با ارائه محصولات متمایز به بازار خاص پر کنند. ترکیب بهینه اینها هم می‌تواند برقرار باشد.