سلام، خوش آمدید! این دومین میزگرد ماست و می‌خواهیم درباره شورون گفتگو کنیم. در این شرکت به نظر می‌رسه استراتژی، برندینگ و منابع انسانی با هم تنیده شدند. نکته‌ای که برایم جالب بود، شعار آن‌ها بود: «انرژی انسانی». این عبارت به‌نوعی تمام این ابعاد را در خود جای داده است. آن‌ها روی جنبه‌های انسانی تأکید ویژه‌ای دارند. در مورد شرکت‌های قبلی این‌طور نبود. مثلاً، در شرکت توتال به‌طور مشخص در گزارش گذار انرژی‌اش ذکر شده که تا سال۲۰۵۰ به سمت انرژی‌های تجدیدپذیر و کاهش انتشار کربن حرکت خواهد کرد. همچنین شرکت اس‌ال‌بی (شلمبرژر سابق) بسیار عمیق‌تر به این موضوع پرداخته و کل استراتژی خود را بر این مبنا بنا نهاده است. البته اس‌ال‌بی از نظر حجم سرمایه در مقایسه با شرکت‌هایی مانند توتال (۴۰۰ میلیارد دلار فروش) یا شورون (۲۰۰ میلیارد دلار فروش سالانه) در مقیاس کوچک‌تری قرار دارد، اما چون یک شرکت فناورانه است، نقش متفاوتی ایفا می‌کند. در مورد شورون، به نظر می‌رسد که سه حوزه منابع انسانی، برندینگ و استراتژی به‌نوعی در هم تنیده شده‌اند. البته این را هم بگویم که پرسش‌هایی درباره میزان جدی بودن شورون در مورد کربن‌زدایی وجود دارد. مثلاً در سال ۲۰۲۳، از مجموع ۴۷ تا ۴۸ میلیارد دلار درآمد سه‌ماهه چهارم، تنها ۱۴.۷ میلیارد دلار در حوزه انرژی‌های تجدیدپذیر و کاهش کربن سرمایه‌گذاری شده است. عمده فعالیت‌های آن‌ها به دلیل تخصص‌شان در حوزه استخراج و تولید، بیشتر روی بهینه‌سازی فناوری‌هایی مانند کرکرها و پلی‌اتیلن‌های سنگین متمرکز بوده که نشان می‌دهد هنوز به‌طور کامل وارد این مسیر نشده‌اند.

به نظر می‌رسد که شورون تلاش دارد مفهوم انرژی انسانی را به‌عنوان هسته اصلی برند خود مطرح کند. این نوع روایت‌گری یا داستان‌سرایی که شما هم در میزگرد قبل که در مورد شرکت شل بود به آن اشاره کردید، نشان می‌دهد که آن‌ها فراتر از صرفاً یک شرکت نفت و گاز می‌خواهند دیده شوند و بیشتر بر نقش انسان در آینده انرژی تأکید دارند. اما پرسش اینجاست که آیا این فقط یک شعار تبلیغاتی است یا واقعاً در مدل کسب‌وکار و استراتژی‌های آن‌ها جایگاه جدی دارد؟ شما در این زمینه چه نظری دارید؟

دکتر احسان: واقعاً. بله، قدرت قصه‌گویی در برندها بسیار مهم است. اینجا صحبت شما کاملاً مطرح می‌شود. می‌شه گفت قصه‌گویی مهم‌ترین مهارت هر برندی است. یعنی برند بتواند داستان خود را درست تعریف کند، چون انسان‌ها از طریق داستان‌ها بهتر یاد می‌گیرند. از کودکی وقتی می‌خواستند به ما راستگویی را یاد بدهند، برایمان قصه حسنک را تعریف می‌کردند، یا اگر می‌خواستند بگویند که تنبلی خوب نیست، داستان علی تنبل را برایمان می‌گفتند. به همین دلیل، قصه‌گویی به‌ویژه در کشورهایی مثل ما که پیشینه و فرهنگ غنی دارند، تأثیرگذاری بیشتری دارد. در مقابل، برخی کشورها سبک ارتباطی مستقیم‌تری دارند و وابستگی کمتری به زمینه‌های فرهنگی دارند. البته این موضوع نه خوب است و نه بد، بلکه فقط یک ویژگی فرهنگی است که در نحوه ارتباط و انتقال پیام تأثیر دارد.

دکتر سعیدی: من کتابی را ترجمه کرده‌ام که عنوان آن قدرت داستان‌گویی برند است. خود آمریکایی‌ها اصلاً پیشینه تاریخی چندانی ندارند، اما قوی‌ترین برندهای دنیا را ساخته‌اند.

دکتر احسان: بنابراین، تأثیرگذاری از طریق داستان‌گویی روی جوامعی که پیشینه فرهنگی قوی دارند بسیار بیشتر است. اگر بخواهید در مورد کالای خود با مردم ایران صحبت کنید، باید قصه‌ای برای آن تعریف کنید تا تأثیرش تا عمق وجود مخاطب نفوذ کند. اما اگر با یک اروپایی صحبت می‌کنید، باید مستقیم مزایای محصول را توضیح دهید، چون او می‌گوید برای من قصه تعریف نکن، اول بگو چه مزیتی داری، داستان را بعداً خودم می‌خوانم. این موضوع برای من خیلی جالب بود. در بحث شرکت شورون، یکی از نکات مهم این است که رویکرد استراتژیک آن در حوزه نیروی انسانی تعریف شده است. در واقع، این شرکت در چشم‌انداز خود مستقیماً به توسعه و مشارکت افراد اشاره کرده، در حالی که چنین رویکردی را در شرکت‌هایی مانند شل نمی‌بینیم. اگر به خاطر داشته باشید، شل تغییر مسیر داده و در حال فاصله گرفتن از انرژی‌های فسیلی است. اما شورون به جای اعلام چنین تغییری، تأکید کرده که در همین مسیر باقی می‌ماند، ولی با مشارکت و توانمندسازی افراد. این که یک شرکت، نیروی انسانی را در چشم‌انداز خود بگنجاند، نکته‌ای بسیار مهم است. معمولاً چنین موضوعی را در مأموریت سازمان‌ها می‌بینیم، اما آوردن آن در چشم‌انداز نشان می‌دهد که این رویکرد، معنای عمیق‌تری در راهبرد شرکت دارد.

دکتر خدادادی: شورون می‌گه ما باور داریم که انسانیت می‌تواند هر چالشی را حل کند. بزرگ‌ترین سرمایه ما، نیروی انسانی ماست. مسئولیت‌پذیری، اعتماد و صداقت، آینده‌ای شکوفا را برای ما رقم خواهد زد.

دکتر احسان: این جمله واقعاً جالب است. تأکید آن بر نیروی انسانی نشان می‌دهد که شرکت چگونه به منابع انسانی خود نگاه می‌کند. حالا باید ببینیم که آیا برندینگ این شرکت هم بر مبنای نیروی انسانی آن شکل گرفته یا خیر.

دکتر خدادادی:  این مقایسه‌ای که شما مطرح کردید، واقعاً برایم جالب بود. شما می‌گویید که شورون منابع انسانی را به‌گونه‌ای متفاوت می‌بیند، یعنی استراتژی و منابع انسانی‌اش کاملاً به هم گره خورده‌اند و درهم تنیده شده‌اند. این نکته مهمی است که باید بیشتر درباره‌اش صحبت کنیم. دکتر سعیدی نظر شما چیه؟

دکتر سعیدی: اصلاً مگر می‌شود این دو با هم هماهنگ نباشند؟ نمی‌توانیم بگوییم که استراتژی و منابع انسانی از هم جدا هستند. مثلاً در حوزه برندسازی، همین بحث روایت‌ها و داستان‌های برند در درجه اول باید به کارکنان منتقل شود، قبل از اینکه به مشتری گفته شود. کارکنان ما  همان کسانی هستند که روایت‌های برند را می‌سازند، چه روایت‌های فعلی و چه آن‌هایی که در آینده شکل می‌گیرند. پس باید این ارتباط و حس را با آن‌ها داشته باشم. در واقع، ما یک روایت ثابت از برند نداریم، بلکه روایت‌های متعددی از گذشته وجود داشته، همین حالا در حال شکل‌گیری است و در آینده هم ادامه خواهد داشت.

دکتر خدادادی: یعنی یکی از ذی‌نفعان اصلی روایت‌گری و داستان‌گویی برند، کارکنان خود ما هستند.

دکتر سعیدی: واقعاً مگر می‌شود که اینطور نشود؟ نمی‌توانیم بگوییم استراتژی و منابع انسانی با هم هماهنگ نمی‌شوند. وقتی بحث برندسازی می‌کنیم، مهم‌ترین نکته این است که اول باید داستان برند را به کارکنان منتقل کنیم. چرا که کارکنان به‌عنوان سازندگان اصلی روایت برند، باید با آن ارتباط برقرار کنند. ما فقط یک روایت از برند نداریم، بلکه روایت‌های مختلفی از گذشته، حال و آینده داریم که به‌طور دائم در حال تغییر و تحول‌اند. به عبارت دیگر، کارکنان یکی از مهم‌ترین ذی‌نفعان این پروسه هستند. کارکنان باید به طور فعال در این روایت حضور داشته باشند و آن را تجربه کنند. وقتی یک داستان به دل من می‌نشیند، یعنی شخصیت من با آن داستان تطابق دارد. در بسیاری از شرکت‌های نفتی داخلی، کارکنان بیشتر درگیر مسائل روزمره‌اند و داستان برند برایشان به بخشی از زندگی تبدیل شده است. اما در اینجا، کارکنان و شرکت معمولاً جدا از هم عمل می‌کنند. چرا؟ چون دیدگاه‌ها و ذهنیت‌ها همسو نیستند. استراتژی‌های شرکت معمولاً در یک چارچوب خاص قرار می‌گیرند که بیشتر در کتابخانه‌ها نگهداری می‌شوند و در ذهن کارکنان به روایت‌هایی که به راحتی درک شوند تبدیل نمی‌شوند.

تمام برندهای معتبر دنیا برندینگ داخلی را جدی می‌گیرند. این نکته بسیار اهمیت دارد. ما نمی‌توانیم برند خارجی داشته باشیم در حالی که برند داخلی نداشته باشیم. به‌ویژه در شرکت‌هایی که هم کالا و هم خدمات دارند، برندینگ داخلی یک ضرورت است. وقتی می‌گوییم برندینگ داخلی، باید این بخش از برندینگ با منابع انسانی و استراتژی‌های کلی شرکت هم‌راستا و هماهنگ باشد. نمی‌شود که برندینگ خارجی داشته باشیم اما منابع انسانی به طور مستقل عمل کند. این دو باید به طور کامل با هم همگام و هماهنگ باشند.

بنابراین، وقتی می‌خواهم استراتژی‌های برند را تدوین کنم، منابع انسانی و تیم مدیریتی باید کنار هم کار کنند. نمی‌شود که فقط در اتاقم بنشینم و استراتژی برند را بنویسم، چون این قطعا شکست خواهد خورد. این استراتژی‌ها باید در ذهن تمام کارکنان و در تمامی رده‌های سازمانی جا بیفتد. اینجا جایی است که داستان‌سرایی و روایت‌گری اهمیت خود را نشان می‌دهد. وقتی کارکنان احساس کنند که خودشان بخشی از داستان برند هستند، انگیزه‌هایشان به‌طور کلی تغییر می‌کند. اما باید واقعیت را بپذیریم که در صنعت نفت ایران بخش زیادی از آن دولتی است. در این سیستم، داستان‌سرایی به معنای واقعی وجود ندارد. کارمندان بیشتر به مزایا، گرید و شرایط خود فکر می‌کنند و برایشان مهم است که کجا شرایط بهتری دارند. اما اغلب به این فکر نمی‌کنند که در ۳۰ سال کار، کجای داستان شرکت قرار دارند. وقتی کسی می‌گوید ۳۵ یا ۲۵ سال سابقه کار دارد، باید بررسی کنیم که چقدر از هویت شرکت و داستان آن را درک کرده و با آن هم‌راستا شده است. همینطور شرکت‌ها باید بدانند که چه نوع افرادی را جذب کرده‌اند و چطور می‌توانند آن‌ها را در روایت برند خود مشارکت دهند.

دکتر خدادادی: اگر بخواهیم مثل شورون فکر کنیم و این موضوع را به درستی بیان کنیم، باید به راهکارهایی که شورون برای تحقق این هدف‌ها استفاده کرده توجه کنیم. حالا سوال این است که چطور می‌توانیم این راهکارها را در شورون ببینیم و حتی از آن‌ها الگوبرداری کنیم؟

دکتر سعیدی: وقتی شورون را بررسی کردم، بیشتر به جزئیات برندینگ آن توجه کردم و وارد اعداد و ارقام نشدم چون این بخش مربوط به کار شماست. ما اینجا به برندسازی شرکتی پرداخته‌ایم. شورون دو بخش عمده دارد: یکی بخش شرکتی با فعالیت‌های بالا و پایین‌دستی و دیگری بخش مصرف‌کننده. در بخش شرکتی، تصمیم‌گیری‌ها منطقی و اقتصادی است. در اینجا مشتری به کارایی و سودمندی محصولات توجه دارد، نه به اینکه برند موردنظر چیست. در بخش مصرف‌کننده، شورون برندهای مختلفی دارد که هرکدام به نیازهای خاص مصرف‌کنندگان پاسخ می‌دهند. برای جذب مصرف‌کنندگان نهایی، شورون برندهای متعددی ایجاد کرده است. در صنایع مختلف، مانند محافظت‌کننده‌های دستگاه‌های موتوری، دو نوع مصرف‌کننده دارد: یکی در B2B و دیگری B2C. به همین دلیل، استراتژی برندسازی شورون متنوع است، با این حال تمام برندهای زیرمجموعه شخصیت خاص خود را دارند، ولی همه در راستای تم کلی برند مادر عمل می‌کنند.

دکتر خدادادی: از صحبت‌های شما اینطور برداشت می‌کنم که یکی از رویکردهایی که استفاده کرده این است که به‌جای نگاه احساسی، بیشتر به صورت منطقی و بر اساس مدل اقتصادی برخورد کرده است.

دکتر سعیدی: برای B2B اینطور است، اما برای B2C کاملاً متفاوت است. مثلاً یکی از برندهای زیرمجموعه‌ای که به‌نظر می‌رسد مشکل داشته، برند Havoline  است که من برندبوکش رو دانلود کردم. معمولاً اینها رو منتشر نمی‌کنند، فکر می‌کنم از دستشان در رفته باشد. من این برند را به‌طور کامل بررسی کردم و اگر بخواهید، می‌توانم آن را در اختیارتان بگذارم. در یکی از برندهایشان به نام “برندیژن”، می‌گفتند که استراتژی ما بر اساس “جایگاه‌سازی جهانی” است. در تمام برندهایشان، حتی برند اصلی، این رویکرد جهانی بودن وجود دارد. وقتی می‌گویند “جهانی”، به این دلیل است که تأکید دارند که فقط “بین‌المللی” نیستند، بلکه “گلوبال” هستند. یعنی استراتژی‌هایشان یکسان است و در هیچ کشوری تغییر نمی‌کند. حتی اگر برندهایی مثل روغن هم تولید کنند، استراتژی برندسازی‌اش ثابت است. مثلاً اگر یک برند زیرمجموعه هم ایجاد می‌کنند، برند اصلی همیشه در کنار آن حضور دارد و هیچ‌گاه مسئولیت را به‌طور کامل به برند جدید منتقل نمی‌کنند. به عنوان مثال، برند لکسوس که به بازار آمده، هیچ ارتباطی با تویوتا ندارد، اما در برندهای شورون، لوگو و نام برند اصلی همیشه در کنار برندهای زیرمجموعه دیده می‌شود.

دکتر احسان: روی محصولاتش؟

دکتر سعیدی: هم روی استراتژی‌های مختلف، هم House of brand  داریم و هم Brand the house . این یعنی به‌طور کامل نگفته که فقط برند اصلی‌اش را استفاده می‌کند. بلکه ریسک را پایین آورده و برندهای دیگری ساخته است، ولی همیشه با حمایت برند اصلی. برند اصلی هیچ وقت کنار نمی‌رود و اعتبارش را برای برند دوم خرج می‌کند. وقتی به برندهای مختلفش نگاه کردم، دیدم که همانطور که دکتر خدادادی یک درختواره برای برندها ایجاد می‌کند، شورون هم چنین ساختاری دارد. برند شورون جزو هفت خواهر برند دنیا است و یکی از آن‌ها، استاندارد اویل، پدر برند شورون است. این برند آنقدر رشد کرده که استاندارد اویل حالا کنار آن قرار گرفته است، اما همچنان جزو همان هفت کمپانی بزرگ نفتی است که سیاست‌های جهانی برند در این صنعت را شکل داده‌اند. از دیگر برندهای مهمی که شورون دارد می‌توان به گولد فویل اشاره کرد که به  Unocal و Texaco نیز تعلق دارد. همچنین برندهایی مانند Cartex و Aramco را هم در اختیار دارد.

اگر فقط به شورون نگاه کنیم، بررسی ما بررسی ناقصی خواهد بود، چون شورون برندهای بزرگی ساخته و با این کار ریسک‌پذیری برند اصلی‌اش را به‌شدت پایین آورده است. در واقع پورتفولیوی برند بسیار قوی‌ای دارد. همچنین با شرکت فیلیپس همکاری کرده و برند شورون فیلیپس را تأسیس کرده و وارد صنعت پتروشیمی شده است. در واقع، از کوبرندینگ (Cobranding ) هم به‌طور مؤثر استفاده کرده است و استراتژی‌های مختلف برندسازی را به‌طور گسترده پیاده‌سازی کرده. در این زمینه، شورون بسیار هوشمندانه عمل کرده است. این شرکت توانسته با استفاده از استراتژی‌های برندسازی درست، موقعیت خود را به خوبی در بازار تثبیت کند و همزمان با گسترش برندهای مختلف، ریسک‌پذیری خود را به حداقل برساند.

دکتر خدادادی: شما درباره‌ی ارتباط شرکت‌ها با مشتریان و مصرف‌کنندگان صحبت کردید، حالا اگر بخواهیم به ارتباط با کارکنان نیز توجه کنیم، باید بگویم که بر اساس صحبت‌های شما، مردم باید برند ما را درک کنند و روایت‌های ما را بشناسند. اگر بخواهیم این ایده‌ها را به صنعت ایران تطبیق دهیم، در حال حاضر بیشتر شرکت‌ها نگاه خصوصی یا خصولتی دارند. در شرکت‌های بزرگ و هلدینگ‌هایی مانند غدیر و بنیاد مستضعفان، توصیه‌های شما قابل اجرا هستند. حالا اگر بخواهیم فکر کنیم که چه راه‌حل‌هایی می‌توانیم برای صنعت ایران پیشنهاد دهیم، برداشت من از صحبت‌های شما این است که شورون نمونه خوبی و حتی منحصربفردی است. حالا اگر از بخواهیم بحث را در منابع انسانی ببینیم، چه پیشنهادی دارید‌؟‌

دکتر احسان: یکی از راه‌حل‌های بسیار مؤثری که همیشه در دنیا مطرح بوده، همکاری بین منابع انسانی و برندینگ از طریق تدوین “کتاب فرهنگ سازمانی” culture book است. ما معمولاً برندبوک داریم، اما بسیاری از شرکت‌ها به فرهنگ‌کتاب توجه نمی‌کنند. می‌خواهم یک مثال بزنم؛ یک شرکت کوچک در آمریکا به مدت پنج سال پیوسته به عنوان بهترین نمونه فرهنگی سازمانی انتخاب می‌شود که واقعاً قابل توجه است. این شرکت کوچک زاپوس است، فروشگاه اینترنتی کفش که حتی تولید هم ندارد. تصور کنید یک دفتر کوچک اجاره می‌شود و با یک مغازه کفش‌فروشی قراردادی بسته می‌شود، بعد در سایت خود، هر کسی هر چیزی بخواهد، فقط زنگ می‌زنیم و می‌گوییم فلان‌جا یک جفت کفش ۴۲ بفرستید. کار پیچیده‌ای انجام نمی‌دهند، اما فرهنگ سازمانی‌شان بسیار برجسته است. ۷۰ درصد از کارکنان می‌گویند ما اصلاً به پول نیاز نداریم، می‌توانیم همین‌جا بمانیم؟ چون محیط کار آنقدر جذاب و لذت‌بخش است که کسی دنبال پول نیست. در حقیقت، محیط کارشان از خانه‌شان هم بهتر است. برخی از کارکنان می‌گویند: «آیا می‌شود همین‌جا بمانیم؟»، در حالی که دنبال پول نیستند، بلکه از حضور در آنجا لذت می‌برند. این رویکرد واقعاً جالب است. شعار “ما خانواده‌ایم” امروز در دنیا خیلی سوءاستفاده شده، اما در اینجا واقعاً به معنای واقعی کلمه مطرح است.

دکتر خدادادی: در ایران همین‌طور.

دکتر احسان: در دنیا و به‌ویژه ایران، این موضوع مطرح است. دیوید اولریش می‌گوید اگر در جلسه استخدامی به شما گفتند که ما خانواده‌ایم، فوراً از آنجا خارج شوید. این کلمه در شرکت‌های آمریکایی دیگر معنای خوبی ندارد. اما مدیرعامل زاپوس که فردی جوان است، می‌گوید ما خانواده‌ایم و هیچ‌کس به خاطر پول یا موقعیت بهتر خانواده‌اش را ترک نمی‌کند. این روحیه باعث شده که نرخ خروج کارکنان صفر باشد.

زاپوس کالچر بوک دارد که در آن نوشته شده: «ما اینجا خوشحالیم، غذا می‌خوریم، فرزندمان را می‌بریم و با مشتریانمان در تعاملیم.» این کتاب نشان‌دهنده روحیه سازمان است. اخیراً شورون نیز در حال تدوین کالچر بوک خود است و روی سه اصل مشارکت، توانمندسازی و اخلاق تمرکز دارد. آنها در این کتاب، اخلاق‌کدهای خاص برای هر شغل طراحی می‌کنند و از افراد می‌خواهند که این اصول را رعایت کنند. همچنین در جذب استعدادها، پرداخت مزایا و حمایت اجتماعی تفاوت‌هایی دارند که بخش اصلی استراتژی منابع انسانی آنهاست.

دکتر خدادادی: بله، این خیلی مهم است که شرکت‌ها فرهنگ سازمانی خود را در قالب کالچر بوک به شکلی مؤثر و غیرمستقیم به مخاطب انتقال دهند. شما درست می‌فرمایید که همیشه نمی‌توان به‌طور مستقیم گفت «ما خوبیم»، بلکه باید این پیام را به شکلی هوشمندانه و غیرمستقیم منتقل کرد. یک کاری که می‌توان انجام داد، یعنی طراحی سایت با رویکرد غیرمستقیم، یکی از بهترین راه‌ها برای نشان دادن فرهنگ و استراتژی سازمان است. مثلاً وقتی به سایت‌ شرکت‌ها نگاه می‌کنیم، معمولاً اولین چیزی که می‌بینیم اطلاعاتی مانند چشم‌انداز، ساختار، هیأت‌مدیره، درباره ما و پروژه‌ها است که اغلب شبیه به هم است. اما شما می‌گویید این روند را تغییر دهید و به‌جای اینکه به‌طور مستقیم بیان کنید که هدف شما چیست، با طراحی دقیق و محتواهای خاص، به طور غیرمستقیم نشان می‌دهید که چه فرهنگی دارید و چه اهدافی را دنبال می‌کنید.

دکتر سعیدی: دکتر سعیدی، با توجه به توضیحات شما، دقیقاً به قلب موضوع ری‌برندینگ می‌رسیم. بسیاری از شرکت‌ها و برندها از تغییرات ظاهری به‌عنوان ری‌برندینگ استفاده می‌کنند، اما واقعیت این است که این تغییرات نمی‌تواند راهگشا باشد مگر اینکه تغییرات بنیادی‌تری در فرهنگ و رفتار سازمانی ایجاد شود.

فرهنگ سازمانی، به‌عنوان یک رکن اصلی برند، باید در تمامی ابعاد خود بازتعریف شود. به‌طور خاص، ارزش‌ها و رویکردهای ارتباطی در سازمان باید همسو با استراتژی‌های جدید برند و بازارهای هدف تطبیق یابند. برای این کار، ضرورت دارد که کارکنان، از سطوح مدیریتی تا سایر اعضای تیم، در فرآیند تغییرات مشارکت داشته باشند و از این تغییرات به‌عنوان بخشی از هویت جدید برند استقبال کنند. در حقیقت، یک کالچر بوک جدید که ارزش‌ها، اصول و شیوه‌های رفتاری جدید را به‌طور واضح مشخص کند، به سازمان کمک می‌کند تا ری‌برندینگ را به صورت پایدار و عمیق‌تری پیش ببرد. اگر این تغییرات در فرهنگ و فرآیندهای درونی سازمان انجام نشود، در واقع چیزی به‌جز تغییرات سطحی روی لوگو و طراحی‌ها نخواهیم داشت. بنابراین، همانطور که اشاره کردید، ری‌برندینگ واقعی یک فرآیند عمیق است که باید به فرهنگ و هویت برند توجه ویژه‌ای داشته باشد. این تغییرات فرهنگی، نه تنها برند را در بازار معرفی می‌کنند، بلکه به بقای آن در شرایط رقابتی و پیشرفت در آینده کمک می‌کنند.

دکتر خدادادی: نکته‌ای که مطرح کردید خیلی مهم است. در واقع، تغییرات باید هم‌زمان در هر دو بخش انجام شود. تغییر کالچر بوک به‌تنهایی کافی نیست؛ زیرا وقتی این کتابچه تغییر می‌کند، افراد سازمان هم باید با آن هماهنگ شوند. به عبارت دیگر، باید فرهنگ سازمانی را طوری پیش ببرید که کارکنان به‌طور طبیعی از ارزش‌ها و اصول جدید پیروی کنند. اگر فقط کالچر بوک را تغییر دهید و افراد هم‌راستا نشوند، تغییرات عمیق نخواهد بود و در بلندمدت تأثیرگذار نخواهد بود. اما اگر ابتدا افراد را به‌گونه‌ای تربیت کنید که به ارزش‌ها و شیوه‌های جدید پذیرش پیدا کنند، خودبه‌خود کالچر بوک هم به شکل جدید و کاربردی‌تری در خواهد آمد. پس در واقع باید به‌طور همزمان فرهنگ سازمانی و کالچر بوک را تغییر دهید تا تغییرات ماندگاری در سازمان رخ دهد.

دکتر سعیدی: اگر کالچر بوک جدیدی بیاوریم، ممکنه بعضی از افراد با آن جور نباشند و مجبور باشند یا خودشان را تطبیق بدهند یا از سازمان بیرون بروند. این موردی است که متخصصان منابع انسانی و رفتار باید به آن رسیدگی کنند. اما وقتی ری‌برندینگ صورت می‌گیرد، ما درگیر تغییرات عمیق‌تری در رفتار می‌شویم، چون برند فقط ظاهر ندارد، بلکه بخش باطنی هم دارد. مثلاً اگر بگویم قیافه شما خوب نیست و یک ریش پرفسوری برایتان بذارم، آیا دیدگاه من از شما تغییر می‌کند؟ خیر، فقط ظاهرتان تغییر می‌کند. اما اگر بخواهم رفتار شما را عوض کنم، کار سخت‌تری است. در ری‌برندینگ، استراتژی برند تغییر می‌کند، ولی وقتی زمان اجرا می‌رسد، افراد باید تغییر رفتار بدهند. برای این که این تغییرات عملی شود، ابتدا باید مدیرعامل و هیئت‌مدیره با آن هم‌سو شوند و سپس این تغییرات برای همه کارکنان توضیح داده شود. این فرآیند نیاز به تحلیل دقیق فرهنگ سازمانی دارد. باید با افراد تأثیرگذار مصاحبه کرد و از آن‌ها پرسید که چه طور فرهنگ سازمانی به رفتارهایشان تأثیر می‌گذارد. خیلی از شرکت‌ها به‌طور سنتی اداره می‌شوند و کارکنان با همین فرهنگ سنتی وارد می‌شوند. وقتی فردی با فرهنگ متفاوت به چنین شرکتی وارد می‌شود، ممکن است تضاد فرهنگی پیش بیاید. تغییر فرهنگ سازمانی، کاری پیچیده است که نیاز به انتقال درست اطلاعات و هم‌راستایی همه افراد با استراتژی جدید دارد. در نهایت، همانطور که شما گفتید، تغییر رفتار بسیار پیچیده‌تر از تغییر ظاهر است. این کار یک فرآیند زمان‌بر است که نیاز به توجه و دقت بسیاری دارد.

دکتر احسان: یکی از نکات کلیدی در مدیریت تغییر، تعهد مدیر است. تا وقتی مدیر نخواهد، هیچ تغییری ایجاد نمی‌شود. حتی اگر از بهترین متخصص‌ها هم استفاده کنیم، بدون اراده مدیر هیچ اتفاقی نمی‌افتد. تعهد مدیر به تغییر سه بخش اصلی دارد. اولی “باور” است. باید باور مدیران تغییر کند، باید باور داشته باشند که کالچر بوک ضروری است و این به داستان مردم در سازمان باز می‌گردد. فرهنگ چیزی نیست که با دستورالعمل و کتاب‌های چاپ‌شده درست شود. فرهنگ باید از بالا به پایین باشد و باید در عمل دیده شود. آدم‌ها آن چیزی می‌شوند که شما هستید، نه آن چیزی که می‌گویید. دومین بخش، “تأمین منابع” است. مدیر باید منابع لازم را فراهم کند، چه منابع مالی و چه زمانی که نیاز است. هیچ چیز به اندازه حضور خود مدیر و مشارکت مستقیم او در این فرآیند مؤثر نیست. وقتی مدیر یک نماینده می‌فرستد، این نمی‌تواند جایگزین حضور خود او شود. نماینده در واقع به اندازه خود مدیر تأثیرگذار نخواهد بود. سومین بخش “مشارکت فعال” مدیر است. یعنی باید خود مدیر در فرآیند تغییر حضور داشته باشد و فعالانه در آن مشارکت کند. این سه بخش، باور، تأمین منابع و مشارکت، برای تعهد واقعی مدیر به تغییر ضروری هستند. اگر این سه بخش رعایت نشود، هیچ تغییری اتفاق نخواهد افتاد.

دکتر خدادادی: من به تجربه متوجه شدم که وقتی می‌گویید باور یا مشارکت اتفاق می‌افتد، در واقع وقتی قصد دارم در شرکت‌های خصوصی کار را شروع کنم، به مدیران و معاونان می‌گویم که سیستم‌های موجود را کنار بگذارید و بیایید با هم چند جلسه صحبت کنیم. من در این جلسات، چرایی فردی را مطرح می‌کنم که جواب بسیار خوبی می‌دهد. هدفم این است که بدانم چه چیزی به شما انگیزه می‌دهد و چه چیزی باعث می‌شود این شرکت را به سمت جلو ببرید. این موضوع در بخش خصوصی خیلی کاربرد دارد، شاید در بخش دولتی یا خصولتی کمی متفاوت باشد، اما در کل می‌توان گفت که نخ تسبیحی که این فرآیند را هدایت می‌کند، مدیرعامل و هیأت‌مدیره هستند. وقتی که شما کمک می‌کنید تا فرد درونیات خود را بررسی کند، به طور ناخودآگاه باورها و دیدگاه‌های جدید شکل می‌گیرد. این کار باعث می‌شود که آن فرد چیزهایی که در روزمره فراموش کرده و غبار گرفته، دوباره صیقل داده شود. مسائلی مثل دادگاه، مشکلات حقوقی، مالیات، تأمین‌کنندگان و مشغله‌های روزانه باعث می‌شوند که تمرکز از «چرایی» اصلی دور شود. من این تجربه را چهار سال پیش داشتم. یک شرکت دو شریک داشت که از دوران دانشگاه با هم بودند و شرکت‌شان سال ۱۴۰۱، ۲۰ میلیون یورو فروش داشت. این دو نفر شرکای خوبی بودند، ولی گفته بودند که می‌خواهند همکاری‌شان را عمیق‌تر کنند. گفتم اشکالی ندارد، هر کدام را جداگانه می‌بینم و انگیزه‌ها را بررسی می‌کنم. وقتی از نتیجه این کنکاش مطمئن شدم، متوجه شدم که می‌توان از این اطلاعات برای راه‌اندازی شورای راهبری بهره برد. وقتی مدیر خودش روی انگیزه‌هایش کار کرده باشد، می‌تواند بقیه تیم را هم هماهنگ کند و نتیجه‌ی خوبی بگیرد. این نکته تکمیلی را اضافه کردم تا به شما بگویم که این روش می‌تواند بسیار مؤثر باشد.

دکتر سعیدی: اگر شورون را ادامه دهیم، در مورد گلوبال پوزیشنینگ گفته است که «ما با چه کسانی روبه‌رو هستیم»، یعنی شخصیت مخاطب‌اش را تعریف کرده که برند بتواند با آن تناسب داشته باشد: «واقع‌بین، سخت‌کوش، آدم عادی، مرتب و منظم». سپس گفته که چه در صنعت و چه مصرفی دارد. برای مشتری من مهم است که از وسایل و ماشین‌آلاتش محافظت خوبی داشته باشد. یعنی این برند مسئولیت‌هایی را برای خودش تعریف کرده که از ماشین‌آلات مشتری محافظت کند. این به عنوان یکی از مسئولیت‌های برند شناخته شده است. بعد گفته که عصاره برند ما چیست، که این خیلی مهم است؛ یعنی ذات آن برند چیست. گفته که من روابط بین افراد و ماشین‌آلات‌شان را ارتقاء می‌دهم. این نکته جالب است و بیشتر به بخش روانکارها و محصولات روغنی و حامل‌های انرژی مربوط می‌شود. در حقیقت، گفته که ذات من این است که به سمت ارتقاء روابط میان افراد و ماشین‌آلات‌شان بروم. ابتدا باید بگویم که خودتان بهتر از من می‌دانید، در واقع تمام موارد برند شبیه انسان است. زمانی که یک برند خلق می‌شود، در واقع به دنبال این است که چیزی شبیه به انسان خلق کند، چون روابط انسانی باید برقرار شود. وقتی این روابط انسانی برقرار می‌شود، خواه‌ناخواه ذات برند شبیه به ذات انسان‌ها می‌شود. من دیروز برنامه‌ای می‌دیدم که یک خانم روانشناس قدیمی را آورده بودند که از دوران کودکی‌مان در یاد داریم. او گفته بود که انسان یک زمین است و ویژگی‌های این زمین را نمی‌توان تغییر داد. اگر زمین حاصلخیز نباشد، حتی اگر بهترین متریال و نگهداری هم داشته باشید، باز هم همان زمین بی‌حاصل می‌شود. اما اگر زمین حاصلخیز باشد، اتفاقات خوبی خواهد افتاد. این ذات انسان‌هاست و ذات برند هم همین است؛ ذات برند از ذات انسان‌ها می‌آید. بنابراین، اصلاً نمی‌توان خارج از این عمل کرد. اگر من یک آدم اقتصادی هستم، نمی‌توانم یک برند لوکس بسازم. این کار اصلاً شدنی نیست و قطعاً شکست می‌خورد، چون من نمی‌توانم ارتباطی با یک برند لوکس برقرار کنم. این نکته بسیار مهم است که برند می‌گوید که می‌خواهد به این سمت برود که روابط‌اش را بسازد. کسانی که به سمت این برند می‌آیند، می‌خواهند محصولات‌شان را نگهداری کنند و برایشان این موضوع مهم است. احتمالاً این برند بازار قیمتی بالاتری را هدف گرفته است. سپس گفته که فایده عملی برند چیست؟ گفته که من برای ماشین‌آلات افزایش طول عمر می‌دهم. سپس درباره ایموشنال بنفیت صحبت کرده و گفته که از لحاظ احساسی، من کارآیی دائمی ایجاد می‌کنم. یعنی وقتی با من هستی، از کارآیی وسایل‌ات مطمئن هستی.

بعد می‌گوید که شخصیت من چیست؟ این خیلی مهم است. می‌گوید که من با اصالت هستم. وقتی یک برند می‌گوید که با اصالت است، این واژه خیلی سنگین است. چرا می‌گوید با اصالت هستم؟ یعنی شرایط محیطی نمی‌تواند آن را تغییر دهد. مثلاً اگر دکتر خدادادی یک یا علی با ما گفته، اگر دلار گران شود، نمی‌گوید خداحافظ شما. من همیشه با خیلی‌ها بحث می‌کنم که اگر فلانی فحش داد و من هم فحش دادم، این نشان‌دهنده بی‌اصالتی است. اصلاً اگر شما شکل دیگران شوید، اصالت‌تان را از دست می‌دهید. به طرف گفته می‌شود که چرا رشوه می‌گیری؟ جواب می‌دهد که همه رشوه می‌گیرند. این یعنی اصالت وجود ندارد. اگر همه دزد شدند، شما هم دزد می‌شوید؟ برند می‌گوید که من با اصالت هستم و این موضوع خیلی مهم است، البته به شرطی که بتواند این اصالت را اجرا کند.

دکتر احسان: اصالت را چه‌طور تعریف می‌کنید؟

دکتر سعیدی: اصالت یعنی من به هویت‌ام پایبند هستم. یعنی براساس شرایط و مسائل بیرونی نمی‌خواهم رفتار و شخصیت‌ام را تغییر دهم. وقتی می‌گوییم یک آدم اصیل است، یعنی می‌توانیم روی رفتارهایش حساب کنیم و نمی‌تواند راحت تغییر کند. البته آدم‌های اصیل کم هستند.

دکتر خدادادی: ما در میزگرد قبلی بحث مفصلی درباره اصالت داشتیم و خوب شد که این نکته را گفتید.

دکتر سعیدی: بله، این واژه خیلی سنگین است. اصالت وجوه مختلفی دارد؛ من وقتی به عنوان انسان به خودم نگاه می‌کنم، می‌گویم وظیفه دارم که اول از همه خودم را بشناسم. خیلی از انسان‌ها در طول زندگی‌شان خودشان را نمی‌شناسند. اتفاقی که می‌افتد این است که امروز دکتر خدادادی را می‌بینند و می‌خواهند مثل او شوند. فردا کسی دیگر را می‌بینند و به همان شکل می‌خواهند شوند. این فرد در نهایت به یک مُد پرست تبدیل می‌شود که نوسان می‌کند. ولی وقتی کسی خود را بشناسد و سفری به درون داشته باشد… ما در برندسازی شخصی خیلی به این موضوع توجه داریم. این‌جا به این معناست که من ویژگی‌های ذاتی‌ام را پیدا کرده‌ام. باید روی این ویژگی‌ها کار کنم و آن‌ها را رشد بدهم تا به هدفم برسم. اصالت رفتاری من این است که از این چارچوب بیرون نروم و براساس شرایط محیطی و بر اساس خواسته‌های مردم رفتار نکنم. آدم با اصالت گاهی مجبور می‌شود که تنها باشد. در این حالت گاهی مجبور است که تندتر حرف بزند یا در موقعیت‌های مختلف کنار گذاشته شود. اصالت داشتن هزینه دارد. کسی که اصالت دارد معمولاً موج سوار نمی‌شود و ممکن است نتواند در سیاست دست به فعالیت‌هایی بزند که با اصولش تضاد داشته باشد. در عین حال شما از یک جنبه فانکشنال هم به این موضوع نگاه کردید و من آن را قبول دارم. یعنی اصالت یعنی این‌که هدفم را مشخص کرده‌ام و نمی‌خواهم از آن منحرف شوم. حالا این هدف از کجا آمده است؟

دکتر خدادادی: اصالت از باور خود من می‌آید.

دکتر سعیدی: بله، اصالت از درون من می‌آید. وقتی می‌گویم مشتری‌مدار هستم، شما می‌خندید. چرا می‌خندید؟ چون این حرف من واقعیت ندارد. این‌ها به دلیل این‌که من در اصل آدمی نبوده‌ام که چنین ویژگی‌هایی داشته باشم. اگر شما در کلاس به دانشجویان از بالا به پایین نگاه کنید، آن‌ها می‌فهمند که این احساس واقعی شما نیست. وقتی شما خودتان را درون خودتان قرار می‌دهید و بگویید من هیچ نیستم، این تغییر در نگاه، حرکت بدن، کلمات، حتی احساسات منتقل می‌شود. انسان‌ها حس‌ها را از رفتارهای دیگران می‌گیرند. بنابراین وقتی به این باور رسیدید، این حس‌ها از درون شما بیرون می‌آیند. آدم با اصالت معمولاً با تکبر فاصله دارد چون هرچه درون خود می‌رود، بیشتر به پوچی می‌رسد و می‌بیند که هیچ ندارد.

دکتر خدادادی: قبل از این‌که ادامه دهم، یک مرز بکشیم. در نگاه فلسفه‌ که ابن‌سینا و فارابی هم می‌گویند، بین هویت و جوهره تفاوت قائل می‌شوند. هویت چیزی است که تعریف‌کننده موجودات است، اما جوهره (همان وجود) بنیادی‌تر است. صحبت‌های شما بیشتر به ماهیت مربوط می‌شود. مثل این‌که من یک جوهره دارم، اما همین را در قالب یک هویت مثل ایرانی‌ام، تهرانی‌ام، در صنعت نفت کار می‌کنم، زبانم فارسی است و مانند آن هویت‌های من می‌شود. اما شما درباره ماهیت یا جوهره صحبت می‌کنید و به عمق هویت رفته‌اید.

دکتر سعیدی: بله، ما در جوهره صحبت می‌کنیم.

دکتر خدادادی: بله، ملاصدرا هم این بحث‌ها را در اصالت وجود مطرح کرد.

دکتر احسان: شاید تعاریف کمی متفاوت باشد. اصالت گاهی به اورجینالیتی یا اصل بودن تعریف می‌شود. می‌گویند فرد اصیل یعنی اصل و نصب دارد. آیا اصالت همین است؟ یا همان‌طور که سایمون سینک می‌گوید، اصالت یعنی قول شما با عمل‌تان همخوانی داشته باشد؟ اصالت یک مفهوم بی‌بُعد است. اگر می‌گویید من یک فرد لات هستم، باید رفتار لات‌ها را نشان دهید. اصالت در اینجا هیچ بعد مثبت یا منفی ندارد. اگر شما از غذا خوردن با کارد و چنگال دست می‌کشید و با دست غذا می‌خورید، در این صورت اصالت شما رعایت شده است.

دکتر احسان: و دقیقاً هم کلمه‌اش “اورجینالیتی” (originality) نیست، بلکه “آوثنتیسیتی” (authenticity) است.

دکتر سعیدی: بله، معادل اصالت، “آوثنتیک” (authentic) است.

دکتر احسان: اصالت را می‌توان در قالب یک مثلث در نظر گرفت که به آن “مثلث نجابت” می‌گویند.  نجابت یک مثلث دارد؛ سطح اول آن “صداقت” است، سپس به “اصالت” می‌رسد و بعد شرافت. پس می‌شه گفت شرافت نتیجه‌ای از صداقت و اصالت است. وقتی می‌گن یک نفر نجیب هست، یعنی این فرد شرافت داره، اصالت داره و صداقت داره. حالا چند نفر از میلیاردها نفر به این مرحله می‌رسند؟ اصلاً چند نفر اصلاً وارد این مسیر می‌شن که بگن من باید اول صادق باشم، بعد اصیل بشم، و بعد شریف بشم تا نهایتاً به من بگن نجیب؟

دکتر سعیدی: خیلی‌ها ذاتاً این ویژگی‌ها رو دارند و این در ذاتشون هست.

دکتر احسان: تا جایی که به اصالت مربوطه، بله. ولی از اون به بعد، شرافت رو میشه یاد گرفت. می‌تونیم بگیم فردی که اصالت داره، ممکنه شرافت نداشته باشه. این جمله سنگینیه و ممکنه خیلی‌ها ناراحت بشن. شاید تو همه جا هم نتونیم این رو بگیم. مثلا ممکنه کسی رفتار درستی داشته باشه، کار درست رو انجام بده، ولی در حقیقت نیت‌های پشت پرده‌ای داشته باشه. صداقت ارتباطات را گسترش می‌دهد، اصالت امنیت می‌آورد و شرافت اعتماد ایجاد می‌کند. یعنی هرکدام از این‌ها پیش‌نیاز دیگری هستند. اگر می‌خواهی آدم قابل اعتمادی باشی، باید شریف باشی. اگر می‌خواهی شریف باشی، قبل از همه چیز باید اصیل باشی. وقتی اصیل باشی، امن هستی. می‌خواهی امن باشی؟ پس باید صادق باشی. اگر صادق باشی، دایره ارتباطاتت گسترده می‌شود و مردم تو را می‌پذیرند.

دکتر سعیدی: یک برند می‌گوید که اصیل است. اما این‌جا سوال پیش می‌آید که چند نفر باید در این برند اصیل باشند تا اصالت از آن بیرون بیاید؟

دکتر احسان: آیا پارامترهای اصالت شناخته شده‌اند؟ خیلی وقت‌ها ما اصلاً هویت خودمان را نمی‌شناسیم. نمی‌دانیم که هویت‌مان چیست و چه شکلی است.

دکتر سعیدی: به همین دلیل است که می‌گویم این حرف خیلی سنگین است. اما شما یک مدیرعامل انتخاب می‌کنید که اصلاً برایش اصالت مفهومی ندارد.

دکتر خدادادی: گاهی اوقات وقتی برای دستیابی به یک کرسی یا صندلی مدیریت از روش‌های غیرمرسوم و خدای نکرده حتی از رشوه دادن استفاده می‌شود، آیا اصلاً شرافت یا اصالت در این فرآیند برای فرد اهمیت دارد؟

دکتر سعیدی: خب او آمده که از این موقعیت پول بیشتری به دست آورد. الان در خیلی از شرکت‌های خصولتی مدیرعامل‌ها می‌گویند هیأت‌مدیره آخر سال از من می‌پرسند که چه آورده‌ای داری؟ آیا فروش‌ات بالاتر رفته؟ عملکردت چطور بوده؟ اصالت و اخلاق که برایشان در این زمان کوتاه اهمیتی ندارد. این‌ها نیاز به ۵ یا ۱۰ سال زمان دارند.

دکتر خدادادی: درست است، این هنر مدیریت است که هم‌زمان به این مسائل هم پاسخ بدهد و هم کار خودش را پیش ببرد. در واقع به خود مدیر بستگی دارد که می‌خواهد به این مسیر ادامه دهد و با توجه به شرایط، این مسائل را مدیریت کند.

دکتر احسان: در این مسائل “یا” وجود ندارد، بلکه “و” است. یعنی نمی‌توانیم یا اخلاق‌مدار باشیم یا موفق. باید هر دو را با هم داشته باشیم.

دکتر سعیدی: اما بسیاری این‌ها را از هم جدا می‌بینند.

دکتر احسان: این نگاه اشتباهی است.

دکتر خدادادی: خُب، به برندهای شورون برگردیم، کدام برند مد نظر شما بود؟

دکتر سعیدی: این یکی از عواملی بود که در مورد صنعت روغن‌ها و روان‌کنند‌ه‌ها بود. البته گفتم که تم همه این‌ها یکی است. بقیه موارد را سریع‌تر می‌گذرم چون پیچیدگی کمتری دارند. گفته “من نوآورم، معتمدم” و در پی فرمایش آقای دکتر، مرحله بعدی اصالت است و در نهایت گفته “من پرهیجان هستم”. یعنی ویژگی‌های شخصیتی‌اش را در قسمت پرسونالیتی‌اش تعریف کرده است. بعد گفته لحن برندم چیست. در هر برندی بعد از این‌که شخصیت‌اش را درست می‌کند، باید لحن‌اش را هم مشخص کند و بگوید رفتارهایش در لحن چه‌طور است. گفته دوستانه است، مخصوصاً وقتی داخل سازمان می‌رود. این‌ها درونی هم هست. بعد گفته “اصل” و باز به اصالت برگشته است. یعنی آن‌جا در شخصیت‌اش اصالت دارد…

دکتر خدادادی: با بحث‌هایی که کردید، چقدر با این جمله موافق هستید که هر شرکتی به یک لایه باریکی از فلسفه و منطق هم نیاز دارد.

دکتر سعیدی: اصلاً الزام است و این برندهای بزرگ دنیا بلا استثناء همه‌شان این ویژگی را دارند وگرنه اصلاً برند نمی‌شدند. برند از پایداری می‌آید و پایداری از آگاهی می‌آید. یعنی من می‌دانم که این رفتار را پایدار تکرار می‌کنم. همین‌طور پایداری اتفاقی شکل نمی‌گیرد. یعنی من یک مجموعه رفتار دارم که این خط قرمزهایم است و این هم دفترچه‌ام. من خارج از این رفتار نمی‌کنم. سخت است. همه ما به عنوان یک آدم وقتی یک فرد می‌خواهد این کار را انجام دهد، برایش سخت است. حالا شما یک مجموعه شرکت را در نظر بگیرید که مجموعه‌ای از برندهاست. وقتی برند مادر می‌شوید، اگر بخواهید همه این برندها را جمع کنید که در یک تم باشند، کار بسیار سختی است. برای همین خیلی از شرکت‌ها زیر بار این قصه نمی‌روند. حالا اگر در گلرنگ نگاه کنید، ۷۰ صاحب برند دارد. بزرگ‌ترین صاحب برند در ایران گلرنگ است. خب آن یکدستی در گلرنگ دیده نمی‌شود. واقعیت هم اگر بخواهیم بگوییم چون اولین تجربه بوده است نباید بشود. ولی واقعیت این است که کار بسیار سخت و پیچیده‌ای است. صاحب برند شدن کلاً اتفاقی نیست. جمله آخر این‌که یک واژه که در ایران اشتباه گرفته می‌شود و من بارها تکرار کرده‌ام حتی خیلی از متخصصین برند هم به من ایراد دارند و با من تضاد دارند؛ تفاوت برند و شهرت اشتباه گرفته می‌شود. یعنی ما نزدیک‌بینی در بازاریابی داریم که می‌گویند “نزدیک‌بینی در برندسازی” این است که برند را با شهرت یکی می‌گیریم و این اشتباه بزرگی است. می‌گویند “همه شرکت نفت و گاز مارون را می‌شناسند”. می‌شناسند اما به چه می‌شناسند؟ اصلاً لاین یکسانی ندارد. البته مثال می‌زنم، من اصلاً مارون را نمی‌شناسم. بنابراین این‌که اسمی را همه می‌شناسند با این‌که به برند تبدیل شده است دو مسیر مختلف است. بنابراین اگر من پزشک یا مدیرعامل یک شرکت مشهور هستم، دلیل بر این نیست که آن شرکت یک برند است. برند باید تون و پرسونالیتی داشته باشد یعنی قواعد دارد، ولی شهرت ممکن است طی یک اتفاق رخ بدهد.

دکتر احسان: بله، خب آن فرد لات هم مشهور است، اما برند نیست.

دکتر خدادادی: عجب چیزی گفتید! پس جمله معروفی که گفته می‌شود شاید افسانه است، این‌که می‌گویند برند شما همان است که مردم شما را با آن می‌شناسند.

دکتر سعیدی: این درست است، اما شهرت یکپارچگی در شناختن ایجاد نمی‌کند، بلکه برند می‌سازد. واژه‌ای که شما به آن اشاره کردید، درست است که یکی از جنبه‌های برند است، اما وقتی اتفاقی می‌افتد و مثلاً من به یک نفر توهین می‌کنم و این رسانه‌ای می‌شود و من مشهور می‌شوم، این فقط شهرت است، نه برند. مثلا الآن یک نفر تیر به کسی زده، یا این آبدارچی که ناگهان معروف شده، این‌ها برند نیستند. آنها خبری شده‌اند، اما برند نیستند. وقتی مارادونا فوت کرد، یک بحث بزرگی در بین کسانی که در برندینگ کار می‌کنند به راه افتاد. خیلی‌ها گفتند که یک برند بزرگ در دنیای فوتبال از دست رفت. من گفتم مارادونا شهرت داشت، بدون شک استعدادش بی‌نظیر بود و بهترین فوتبالیست تاریخ به حساب می‌آمد، اما در زندگی‌اش اصول و خطوط مشخصی نداشت. زندگی‌اش پر از تضادها بود: یک‌جا مبارزه با امپریالیسم، یک‌جا اعتیاد، یک‌جا مشکلات خانوادگی. یکی می‌گفت بهترین فوتبالیست است، یکی می‌گفت معتاد است، یکی می‌گفت مبارز است و… هیچ‌کدام نمی‌توانستند خط و خطوط مشخصی از او پیدا کنند.

دکتر خدادادی: این نکته جالبی است که شما گفتید. من تا به حال به آن فکر نکرده بودم.

دکتر سعیدی: بله، خیلی‌ها این حرف من را قبول ندارند. بسیاری می‌گویند وقتی که همه او را شناختند و نامش پخش شد، پس برند است.

دکتر خدادادی: به‌واسطه نگاه شما به خودم، متوجه شدم که من هم در برخی موارد هزینه‌هایی می‌دهم، ولی کارهایی را نمی‌کنم. گاهی ترجیح می‌دهم که تنها باشم و با جریان پیش نروم.

دکتر سعیدی: این خودش حس خیلی خوبی است. البته سخت است. من خودم هم بعضی وقت‌ها احساس منفی‌ای نسبت به خودم پیدا می‌کنم و می‌گویم که در فلان جا نماندم، حوصله‌اش را نداشتم. مثلا می‌گویم بگذار برود، من حوصله ندارم. یک زمانی هم طرف از من پول اضافی خواسته بود تا از یک خان بگذرد و من گفتم «ولش کن، روانم نمی‌کشد این پول را بدهم». ولی بعداً حس می‌کنم که یک لکه‌ای در من ایجاد شده است. می‌گویم چرا در آن موقعیت، آن پول را ندادم تا راحت‌تر باشم؟ چون حوصله مقابله نداشتم، این کار را کردم و در نتیجه لکه‌ای در ذهنم باقی مانده.

دکتر احسان: آقای کیمیایی می‌گوید که شریف زندگی کردن تاوان دارد؛ تنها می‌مانی، به تو دست می‌اندازند، پولت را نمی‌دهند، سر کارت می‌گذارند، اما این هم یک ترازو است. یکی طرف شرافت را می‌گذارد و طرف دیگر مسائلی که ذکر کردید. اگر این‌ها را می‌خواهی، شرافت را کنار بگذار.

دکتر سعیدی: در رفتار مصرف‌کننده یک واژه هست به نام “جمعه راحت”، که به معنای احساس راحتی در رفتار است. یعنی آدم‌ها در شرایط خاصی قوانین را رعایت می‌کنند، ولی وقتی از آن شرایط خارج می‌شوند، به خودشان اجازه می‌دهند که هر کاری که دلشان خواست، انجام دهند.

دکتر احسان: این دقیقاً یعنی بی‌شرفی.

دکتر سعیدی: بله، این یعنی جمعه راحت، یعنی وقتی در چارچوبی نباشی، برای خودت قوانینی می‌سازی.

دکتر خدادادی: دقیقاً، این همان مفهومی است که هایدگر در فلسفه‌اش می‌گوید. خدای هر کسی همان کسی است که در خلوت به آن فکر می‌کند.

دکتر احسان: پس اگر دنبال آدم واقعی می‌گردیم، باید دنبال آدم شریف و نجیب باشیم. دکتر حسابی یک جزوه به زبان فرانسه داشت که ۱۳ صفحه بود. ۲ سال بعد از آمدنش به ایران آن را نوشت و خواسته بود که هیچ‌کس نتواند بفهمد در آن چه نوشته. یک واژه خاص به نام “نوبله آبلژوس” در آن به کار برده بود که به معنای “نجابت شما را وادار می‌کند” بود. این واژه به معنای این است که آدم باید در شرایطی که هیچ‌کس از او انتظار ندارد، اخلاق را رعایت کند.

دکتر سعیدی: واقعاً همین‌طور است. ژن خوب و بد هم وجود دارد و نمی‌توانیم این را نادیده بگیریم.

دکتر احسان: واقعاً همین‌طور است. تعارف را کنار بگذاریم.

دکتر سعیدی: من اصلاً وارد این نمی‌شوم که خوب است یا بد.

دکتر خدادادی: ولی این معنا وجود دارد.

دکتر سعیدی: بله، این معنا وجود دارد.

دکتر احسان: یعنی برای یاد گرفتن چیزهایی، باید از پدر و مادر و تربیت درست بهره برد. ناپلئون جمله‌ای قشنگ دارد که از دشمنی یک آدم اصیل می‌توان چیز یاد گرفت.

دکتر سعیدی: در مورد دشمنی آدم اصیل که همیشه این را گفته‌ام، دقیقاً همین بحث است. می‌توانی با آدم اصیل درگیر بشوی و دعوا کنی…

دکتر احسان: حداقل تکلیف‌ات مشخص است.

دکتر سعیدی: ولی از آدم غیراصیل باید پرهیز کنی. نمی‌توانی با او دعوا کنی چون اصلاً نمی‌دانی چه کار می‌کند، چون خط قرمزی ندارد.

دکتر احسان: درست است، آبرویت را می‌برد…

دکتر سعیدی: حقیقت این است که من از خیلی از آدم‌ها پرهیز می‌کنم. چون نمی‌دانم چه خط قرمزی دارند و این خیلی خطرناک است. هر لحظه ممکن است چاقویی بهت بزنند.

دکتر سعیدی: این ایجاد شده است. وقتی در دنیا n پمپ‌بنزین داریم که برندهایشان بالای سرشان هستند و مردم اطمینان می‌کنند که بنزین‌شان در بنزین‌زن‌ها همان برند را می‌ریزد، من باید از بنزین مطمئن باشم. چون این شرکت خصوصی است و با عملکرد موتور و همه چیز در ارتباط است. پس باید اصالت داشته باشد که من با خیال راحت از آن استفاده کنم.

دکتر خدادادی: اگر بخواهیم بحث شورون را جمع‌بندی کنیم، چه می‌گویید؟

دکتر سعیدی: من می‌گویم که اصول برندسازی در شورون به‌طور کامل رعایت شده است. تاکتیک برندسازی‌اش در دو قسمت B2B و B2C به‌صورت جداگانه دیده شده است. هم در بحث صنعتی، هم در بحث مصرفی، برندهای مختلفی ایجاد کرده است. همه برندها در یک راستا حرکت می‌کنند و این برند قدیمی با توجه به سابقه استانداردش، هم قدمت دارد و هم توانسته تا حدی اصالت را حفظ کند.

دکتر احسان: شورون را اگر بخواهیم در حوزه منابع انسانی نگاه کنیم، پیشرو در زمینه اولویت دادن به کارکنان است. ادعایش هم همین است. تمرکزش روی آدم‌هاست و سه کلیدواژه‌اش نوآوری، مشارکت و اخلاق است. این‌ها بخش‌های مهم در طراحی فرهنگی‌اش هستند.

دکتر خدادادی: من هم یک جمع‌بندی کوتاه کنم. شورون تفکر خاصی دارد که به اعماق واژه‌ها می‌رود. این تفکر پشت همه داستان‌ها قرار دارد. در ظاهر به نظر می‌رسد که همه‌چیز معمولی است، اما پشت آن یک تفکر عمیق قرار دارد. با این رویکرد، شورون برخلاف دیگر شرکت‌ها که فقط بیزینسی فکر می‌کنند، مفاهیم را به سازوکارهای اجرایی تبدیل کرده است. خیلی ممون از زحمتی که کشیدید.